这是产品系列的第三篇。经过前面一个步骤（需求分析）后，我们获知了用户的真实需求，接下来我们要思考的事情是如何满足用户需求。
基于我们的认知和经验，我们会提出一个假设，假设我们要做某个产品或功能来满足用户，这可不可行？
可行性分析就是基于这个假设，最后分析并得出结论，结论是做不做，而不是具体怎么做，做成什么样（这是后面产品设计环节做的事）。
如果不做可行性分析，闷头就干，极有可能会导致耗费资源，却没达到预期效果，或者项目做一半发现技术、资源不满足导致项目中断。
用户需求可能是无限的，而资源一定是有限的。
01、可行性分析
可行性分析，呈现的产品经理的决策过程，决策不可能是凭空产生，而是经过深度分析和思考的。
做好可行性分析，可以避免产品做出来没人用、想法天马行空不能落地的这些问题，最关键的是，可以说服老板、团队和自己。
说服老板：如果是产品经理自己发起的项目，在做项目评审时，老板脑子里最先冒出的两个问题，一个是为什么要做？另一个是会带来什么收益？
可行性分析里面，包含已经明确的用户需求，和实现需求带来的价值和耗费的成本，如果有肯定的结论，就可以直接说服老板。
说服团队：研发是「技术思维」，大多不太懂用户和商业，而最终产品要落地，又必须靠他们。
所以产品经理必须有充足的理由去说服他们，让他们觉得这个项目是可行且有意义的，发自内心的认同项目，发挥自己的主动性。
说服自己：产品经理要把至少50%的时间放在思考和调研上，收集和了解足够多的信息，才能做出有效的决策，如果连自己都说服不了，很难说服别人。
02、分析步骤
(1)市场分析
如果是新产品，我们需要对目前市场做简要分析，包括市场存在的问题和机会、目标市场概况、用户需求场景等。
如果不是新产品，而是某个新的功能模块，则简要描述当前背景和问题即可。
①当前市场问题和机会
当前市场，大部分用户在使用这个产品或服务时，遇到急需解决的问题。如果市场上有一款方案更好的新产品出现，会解决这些问题。
例如以前大家打车难，如果住在郊区，还要给返程费，打车费用高，而滴滴看到了这个问题和机会，推出滴滴打车解决了这个问题。
②目标市场概况
这部分是预测目标市场的规模以及当前市场的竞品解决方案。
市场规模是指一个特定市场产品使用或购买的人数。我们虽然明确了用户需求，但还不知道到底有多少人有需求，于是要通过预测来获知到底市场有多大。
预测市场规模，可以将几个主流的产品用户数相加，再估算他们的权重，一般是70%或80%，最后估算出市场规模。
有句话叫「知己知彼，百战不殆」，通过对竞品的分析，可以列出竞品的可鉴之处，提出产品差异化策略。关于竞品分析的方法，可以关注刀哥公众号（刀哥说）回复“竞品”获取。
(2)价值收益
产品或功能上线后，预计可以获得什么收益，这是老板个团队最关心的的地点。常见的收益如营收、利润、转化率等。收益最好是可以量化的，不可量化的收益不具备说服力。
当然一旦量化以后，产品经理的责任和压力更大，对产品经理的能力要求也更高。
关于产品收益的量化，推荐一个OSM模型，O是目标，S是策略，M是度量指标。
任何产品或功能，都源于一个目标，这是其存在的目的和意义，比如让注册转化率提升20%。
基于这个目标，我们要思考达成目标的策略，比如使用短信闪验、减少操作步骤、优化用户界面等。
度量的作用是衡量策略是否有效，以反应目标是否达成。没有度量的产品就像没有仪表盘的飞机。比如让注册转化率提升20%，这个目标其实就已经明确了度量指标，只需要上线一段时间后验证是否达到了预期。
(3)成本分析
投入的成本要包括人力成本、运维成本和营销成本。
人力成本主要是产品、研发、前端、测试、UED等，运维成本包括服务器域名短信等，营销成本广告投放、营销活动等。
成本是老板非常关注的内容，老板需要衡量ROI，即投产比。
(4)项目风险
任何项目都有风险，提前提出风险，可以让大家有心理预期，不会在面临风险的时手忙脚乱。
如果有预测到的风险出现时，会有一种「不用慌，这个风险早在预测之中」的心态，更加从容，冷静更能做出正确的决策。
常见的风险有政策风险、技术风险、法律风险、市场风险、决策风险等。
①政策风险
刀哥目前所在的金融领域，极易出现政策风险，我们APP上架比较困难、短信渠道很容易被封，最近电销外呼还面临风险。
做产品要及时关注行业政策动向，了解大「势」，当新政出台时，要及时调整应对。这两天新浪微博热搜被停就是一种政策风险。
②技术风险
互联网公司很容易遇到被黑客攻击，数据泄露的风险，要做好数据脱敏和备份，数据是公司最核心的资产，技术要有前瞻性。
③法律风险
常见的如产品的字体、UI素材等。还有用户隐私协议，一定和法务过一下，避免出现用户起诉等问题。
④决策风险
产品在做决策时，收集到的信息不足，或者收集到错误的信息，都可能导致决策失误，常见的就是用户需求没有把握准确，或产品方案没做好。当发现决策错误时，要及时止损，停止项目或者调整方向。
03、写在最后
《启示录》这本书中，作者对产品经理的定义是负责评估产品机会、正确的定义产品。
可行性分析，就是做的评估产品机会这件事情，可行性分析做好了，可以减少不必要的浪费，可行性分析没做好，浪费资源不说，还会导致产品经理的信任度下降，领导力降低。
要做好可行性分析，需要产品经理掌握足够多的信息，具备足够高的认知，所以产品经理要不断思考和学习，以提升分析能力。
