之前写过关于跨境电商海外仓的系列文，写的时候总担心自己写不完，会断更，但是写完之后感觉非常好。除了加深了自己对一些业务的理解之外，还收获了很多心理上的成就感，万里长征终有时的那种感觉。
我发现这种「以输出带动输入」的费曼学习法很有效果，所以我想着我能不能定个更大的目标，把PMP相关的内容啃下来，因为PMP的内容肯定比跨境电商海外仓的知识要丰富和复杂的多。
PMP我是从去年12月左右开始报名的，本来是预计今年3月份考试，但是因为疫情的问题，所以一直拖到了9月份才考试。从我开始写这篇文章开始到考试时间，大约还有40天。
我预计全篇一共写11篇的内容，争取在40天全部写完。时间紧，任务也很重，也算是强迫自己以输出代替输入，提升效率。
这些系列文的标题是《PMP考试与实践》，也就是说除了整理我自己记录的一些PMP的知识笔记之外，还会加上一些自己对理论知识付诸实践的感悟，后续也有可能额外的增加篇幅来写实践相关的内容。
好的，铺垫话就到此为止，接下来就开始一起来复（xue）习（xi）PMP相关的知识吧！
项目的概念及特点
项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。这个是项目 ##管理基础中的基础，也是用的最广泛的定义。
项目的特点有：
- 临时性，项目都是有始有终的，不能无休止的进行；
- 独特性，每个项目都是独一无二的，经验可以复用，但是项目是不一样的；
- 渐进明细性，项目都是从粗到细，从大到小的，管理的手段和方式也是这样；
- 价值导向，做项目需要有价值导向，例如创造商业价值，完成某些可交付的服务；
- 变革驱动，做项目意味着需要做出改变，会驱动一些变革，哪怕是一些小小的提升；
项目有6大制约因素，分别是时间，范围，成本，质量，风险，资源，一般来说每一个制约因素都同等重要。
区分项目，项目组合和项目集
简单概括来说，项目包含在项目集中，项目集或项目的组合可以称为项目组合。项目组合是最大的概念，强调项目之间的优先级关系，因为需要抢占资源；而项目组合内的项目强调的是项目内在的联系，没有优先级之分。
组织级项目管理（OPM）>项目组合管理>项目集合管理>项目管理，组织级项目管理的目标是为了建立管理制度，就跟集团和公司还有部门的关系一样，集团在大的框架层面制定标准和规范，然后其他小的层级在框架内遵守标准和规范。
项目与运营
项目是从0到1的过程，运营是从1到N的过程。项目是临时的，而运营是持续不断的。做项目就是要实现其目标，并结束项目；而做运营却是为了持续经营下去。
项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。
项目与运营的其他区别可以参考PMBOK或者汪博士那本书，细节有很多，但是总体来说还是很容区分其区别的。
项目生命周期，产品生命周期，项目管理生命周期，开发生命周期
项目生命周期是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段。为了便于管理和控制（如针对每个阶段编制计划、进行监控和开展收尾），而把项目生命周期划分成若干个不同的阶段。阶段划分数量的多少取决于所需的管理和控制程度。所需的管理和控制程度越高，阶段的数量就要越多。为了进行非常严格的管理，即便工期很短的项目，也应该采用阶段很多的项目生命周期。
项目阶段沟通项目生命周期，阶段之间的关系有：顺序关系和交叠关系。
项目生命周期的特征如下图：
产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止（退出市场）的全过程。项目生命周期只是产品生命周期中的一个产品阶段。产品生命周期由一系列产品阶段构成，如研发阶段、导入阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段和退出阶段。每个阶段都可以是一个项目生命周期，所以产品生命周期的范围应该是大于项目生命周期。
项目管理生命周期是划分每个阶段做什么管理工作，对应的就是项目管理的五大过程组，启动，规划，执行，监控和收尾。与项目生命周期类似，但是中间有一些些的阶段划分是不同的。五个阶段可以相互重叠，不一定是严格的一个接着一个。
项目生命周期是针对整个项目而言的，而开发生命周期是针对项目中的产品、服务或成果开发而言的。如果整个项目只开发一个产品、服务或成果，那么项目生命周期和开发生命周期就基本一样，只是项目生命周期在前端和后端会有一段用来做项目启动和项目收尾的行政工作的时间。如果在同一个项目中，要开发几个产品、服务或成果，那么在一个项目生命周期内就有几个开发生命周期。只有这些开发生命周期都完结了，项目生命周期才能完结。
生命周期的类型
项目生命周期的类型取决于开发生命周期的类型，即如果开发生命周期是适应型的，那么项目生命周期也就是适应型的。引入“开发生命周期”这个概念的一大好处是：防止人们滥用敏捷方法。通常，敏捷方法只能用于产品功能开发（针对开发生命周期），而不能用于对整个项目的管理。如果对整个项目采用敏捷方法，就会出现不应有的混乱。
项目的运行环境
项目运行环境包含：事业环境因素，组织过程资产。
事业环境因素是能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。内部环境因素来自项目执行组织内部，外部环境因素来自项目执行组织外部。
事业环境因素是项目不能直接影响，但会直接影响项目的那些因素。项目管理一般不会导致对事业环境因素的更新。
组织过程资产是来自执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南和知识库（数据库），用于帮助项目成功。资产是能够在未来带来效益的任何东西。组织过程资产是组织中最重要的无形资产，是从过去的项目上积累起来的。
如果你想主动利用它，它就是资产；如果你不想利用它，但又不得不遵守它，它就是环境。
PMP®考试中，一定要假设项目执行组织有很好的历史资料库，有很好的组织过程资产积累。 所以在一般接手别人的活的时候，需要优先考虑从组织过程资产中找到相关的资料，从而快速理解新的业务。
项目执行组织
任何一个组织，只要有员工直接参与某个项目，它就是该项目的执行组织。一个项目，也许有多个执行组织。例如，对于建筑施工项目，业主单位、施工单位、设计单位等都是项目的执行组织。
组织是一个系统，系统是动态的，可优化的，呈现非线性的响应关系。组织系统的三大决定因素：组织治理框架、管理要素（原则）和组织结构。
公司董事会做公司治理，项目指导委员会做项目治理。公司总经理做公司管理，项目经理做项目管理。
项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。
组织结构的主要类型
1.职能型
按职能划分部门，如生产部、销售部等。有严格的层级划分，有较多的书面规章制度。决策权按层级和部门集中于相应的层级和部门领导。各司其职，职员如果要和其他对外部门协作，必须通过职能经理审批。
同一个部门中容易沟通和协调，但是不利于对外，同时没有全职的项目经理，不利于项目管理。
2.矩阵型（弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型）
既按职能划分出一些永久的部门，又根据需要组建临时的项目部（从永久部门抽调成员）。它是职能型和项目型的结合。如果把项目管理专门作为一种职能工作，设立了永久的“项目管理办公室”，那就是强矩阵型。如果虽然未设立项目管理办公室，但是设立了专职的项目经理岗位，那就是平衡矩阵型。如果既无项目管理办公室，又无专职项目经理，那就是弱矩阵型。
没有项目管理办公室，也没有专职的项目经理，需要听各自的部门经理的调度。
平衡矩阵示意图
强矩阵，有专职的项目管理部门，设立了项目管理办公室，项目经理的经理权限大于职能经理。
强矩阵示意图
3.项目型
除了项目管理办公室，基本没有其他职能部门。整个组织都实行项目化管理，即根据需要设立众多的临时项目部。例如，咨询公司可采取这种组织结构。
4.有机型或简约型
一个老板带领一小群员工。没有其他层级划分，没有职能部门划分，没有固定的分工。书面规章制度很少，大家商量着办。在简约型组织中，决策权高度集中于老板。在有机型组织中，老板把决策权授予全体员工。
5.事业部型
按地区、业务线、客户类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可采用所需的组织结构，如职能型。各事业部可能重复设置同一个职能部门。公司总部对各事业部的集中管控程度很低，即各事业部有很大的自主权。
6.虚拟型
绝大多数成员平时通过互联网远程办公，而不是面对面集中办公。
7.混合型
在不同的时间针对不同的工作灵活采用上述某种或某几种最适用的组织结构，即组织结构并非一成不变。
考试中常见的三个类型，分别是：职能型，矩阵型，项目型，其中它们的对比关系放在下图中。
随着项目管理的发展，组织的项目化程度越来越高，也就越来越需要建立项目管理办公室（PMO）。PMO是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，也就是管理项目管理的常设职能部门。
PMO一般分成三类：指令型，控制型，支持型。组织设立了PMO，则PMO经理通常就是项目经理的直接上级。
项目经理的角色
项目经理需要懂技术，具备一定的技术能力，但不必是技术专家。项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲自做。要做好整合管理，项目经理必须坚持一个原则，从两个角度着眼，从三个层面入手，运用四大技能，处理好项目内外的五大关系。
项目经理是唯一责任人，整合不能授权。
从项目外部角度来看，要对齐项目的高层级目标，和上级组织的战略和长远目标一致；从项目内部角度来看，使得项目成员都朝着同一个方向努力。
三个层面的整合，一是指过程层面，必须把项目管理的各个过程整合起来开展，强调的是对项目管理过程的整合能力。二是认知层面，必须提高自己在不同知识领域的知识水平，深入了解项目的各种特点。三是指背景层面，必须要了解项目有关的大背景，新技术，新趋势等，以便于更好的把握项目的管理工作。
四大技能是指，项目管理的主要技术，强大的领导能力，商务管理能力，战略管理能力。
在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力（职位权力）不足的情况下，组织其他人来完成任务，所以他必须知道如何提升自己的领导力，来取得他人的合作。
来自人身的权力是长久有效的权力，是每个人都应该尽力追求的。正式权力不足的项目经理，就更应该注重自己的参照权力、专家权力和魅力权力。
协调好五大关系。一是项目内部的关系。项目经理必须平衡项目中的相互竞争的要素，必须引导项目内部的相关方就项目事宜达成一致，或者在保留意见的前提下全力支持项目决定。二是项目与所在组织的关系，包括与其他项目、职能部门、项目管理办公室等的关系。三是项目与所在行业的关系。项目经理必须了解所在行业（如IT开发）的发展现状和趋势，并在本项目中加以体现，如使本项目符合最新的行业标准。四是项目与项目管理职业的关系。项目经理必须活跃于项目管理职业，既要从中吸取知识，服务于项目，又要从项目中提炼知识，贡献给项目管理职业。五是项目与其他职业的关系。项目经理必须适当向其他职业工作者（如工程师）宣传项目管理，并且适当学习其他职业的知识。
五大关系，简单理解就是从小到大，先是内部关系，然后是项目所处的组织关系，接着是项目相关的行业关系。然后PMP中还强调项目经理自身要活跃在项目管理行业，协调项目与项目管理职业的关系，最后就是希望能将项目管理的知识普及到其他行业，所以还需要协调与其他职业的关系。
最后
以上大概是我整理的PMP前三章的主要知识，大多数内容都是摘录自《PMBOK》《汪博士解读PMP考试》还有我报名的培训机构发的知识手册。
项目管理的前几章内容都比较简单，更多的是一些概念性的介绍，以便于没有接触过相关知识的人能快速入门。《PMBOK》很厚，很多人都很难坚持读完，包括我在内，所以我会更加喜欢看汪博士解读的内容。
通过对项目管理前几章的学习，一个外行人会知道项目管理算是一门复杂的学科，所以并不是那种简单培训几节课就能get到精髓的。PMP考试通过率高，其实只能代表考试的人做题能力很强，但是和实际的项目管理水平并不挂钩。如果你对项目管理感兴趣，但是又不想考PMP，那么我不太建议看这本《PMBOK》，会很累而且还看不懂。
它有很强烈的美国学派的思维风格，强调按部就班，强调遵守秩序，甚至有些时候太过于刻板和严苛。里面很多思维方式都很西式，让我们习惯了中式教育的人有些时候会感觉很矛盾，如果你是为了考试通过，那么我强烈建议遇到类似的纠结状态的时候，切换思维，去想想，美国人来做这个会怎么样？
本篇中没有什么实践相关的内容可写，所以纯粹就是为考试而记录的知识点，如果想了解项目管理的实践方面的内容，可以看看后续的文章。
