这几年科技行业普遍遭遇增长乏力的问题，产品从业者普遍存在增长的焦虑。
近几年数据分析公司不断增多，为的就是解决增长乏力的问题。但是数据驱动并不简单，而且对于产品经理来说，这是一件吃力但效果不大的事。那么，产品经理如何拒绝数据驱动呢？
数据被拿来作为破局增长的良药，这几年崛起了各种各样做数据分析、做数据可视化的公司，正是解决这种行业焦虑。
但工具总归是工具，增长取决于市场是否还有增量、竞争环境如何、公司内是否信仰数据价值、业务人员是否真正能结合业务与数据行动起来。
因此数据驱动并不简单，本篇我们从反向的视角，探讨下产品经理如何优雅地拒绝数据驱动。
一、关注单点
随着产品越做越大，势必牵涉其中的人也越来越多，分工也会越来越细。关注单点功能或模块，是拒绝数据驱动最直接的办法。将单点功能或模块不断优化迭代，产品有产出，研发也有活干，全局是否得到优化并不影响收入和资历积累，而且最重要的是不做不错，几乎很难犯错。
最近在看一本书提到张一鸣当年做今日头条被告侵犯版权，促使张一鸣后续自己做头条号聚拢内容。而传统门户还是客户端、媒体中心、采编中心各玩各的，各自做好自己一摊事情，出了问题甚至能甩给其他部门，因为本身内容、产品、技术就很难准确归因。
身在其中，作为客户端的产品可以只优化收藏、评论、分享功能；作为媒体中心的产品经理可以将图文编辑器功能堆得很强大；作为小编，可以写出最标题党的内容。不同团队没有有机地做业务，而仅仅是做自己份内的工作。结果就是今日头条逆袭四大门户，并且一骑绝尘。
不同业务模块都是有机的整体，如果各自为政，势必南辕北辙。产品经理做到关注单点，是最直接的拒绝数据驱动的方法。因为在这种情况下，你做+5分，别人做-6分，最终结果是-1分，无非比的是谁做得没那么差，数据驱动自然是谈不上，-1分说出去总是不好听的。
二、只做执行
只做执行比较好理解，就是不管工作多久经验多少，只做领导交代的工作，交代之外的不做，数据分析更不要提，如果领导需要甚至可以造数据。这类产品从业者深谙职场之道，对领导负责，伸手不打笑脸人，按领导意思做总不会错。
在某门户公司时，产品团队开展工作主要是围绕着交互和文案展开，因为大领导关注这些，其他新功能则是能砍则砍，依然是不做不错的原则，产品也能稳定迭代。如果哪天大领导兴致来了，想做新功能或新方向，那么再投入人力搞。总之给大领导的印象就是「我们做的，都是你想要的」，在这样的氛围下，大领导很开心，自然也就无法要求产品团队扛更多硬性指标，毕竟控制和灵活度产出是矛盾的。
产品经理在以上环境中，就老老实实搬砖，不会面临失业裁员的问题，运气好的，还能把那些“心高气傲”的产品经理熬走，没准还能被动升职加薪一波，毕竟「伟大都是熬出来的」。数据驱动不需要，这种打法来讲，数据驱动只是跟领导邀功的手段，而非做事的依据。
三、只数据展现
身在科技圈，想要完全没数据做产品还是比较难的，也会受到各方质疑，但也并非需要做多深分析，把数据当作武器，只展现有利于工作开展的，将一往无前。
做C端业务，按照用户生命周期来讲，总会经历「拉新- 激活– 注册– 留存– 转化– 流失」阶段，市场、运营、产品、研发都在每一环起作用。日常开会可以仅展示亮点数据，忽略其他数据。
比如负责增长的产品可以只关注新增用户数，至于流失用户或留存，可以扔给其他产品或运营。运营类产品可以只关注后台能力，运营日常不断发活动，堆活动数量，恨不得可以自动创建活动，只要看到活动的就算影响的活跃数。客户端功能的产品可以将数据增长归功于新功能，数据下降归因于内容差、推荐差、渠道质量差。这样不仅凸显自身价值，还能帮着定位问题（除了自己的问题）。
这种做法的好处是，用数字说话比不拿数字说话更加有说服力，还能将问题归因于别的方面，最终形成「众人皆醉我独醒」的超然物外感觉，暗暗说一声「都是渣渣」。
四、没数据可看
数据驱动最基础在于首先要有数据，如果没有数据或者数据不准，就可以很优雅的拒绝数据驱动了，瓶颈卡在工程师埋点和数据校验上，还难为产品经理做啥？
做C端产品时，跟数据组人员会专门做一轮埋点评审，但每次到真正上线后，才发现某个点没有埋或者错误上报、重复上报等问题。领导急着看新功能效果，但数据卡住了。此时解决办法通常是下个版本补上，锅就给埋点人员和校验人员好了。产品经理也可以择得比较干净，还可以吐槽下，埋点人员技术能力不行。
如果公司想推动数据驱动，产品经理可以按以上方法优雅拒绝，还能把问题归因到其他人身上，既达到目的还能不沾身。反过来讲，如果产品经理想自己业务和产品真正数据驱动，也需要克服以上几点，否则数据驱动也只是嘴上说说，投入不小，没什么产出。
