这是《PMP考试与实践》系列文的第二篇：项目整合管理，对应《PMBOK》中的第四章的内容。无论你是正在准备PMP考试，抑或是对PMP并不了解，都没有关系，这篇系列文全部看完，肯定会对你有所帮助的。接下来就跟着我开始，一起来复（xue）习（xi）PMP相关的知识吧！
项目整合管理的基本概念
项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合部（界面）最容易出问题。例如，组织（部门）与组织（部门）之间的结合部、专业与专业之间的结合部、个人与个人之间的结合部、工序（过程）与工序（过程）之间的结合部等。就像供水管道或铁轨一样，最薄弱的环节是两段之间的连接处。
项目经理最重要的角色是整合者，必须通过沟通来协调，通过协调来整合。整合管理是项目管理的管理哲学，是项目管理最本质的内容。
从实际的工作中或者经验来看，项目经理和产品经理也有很多类似的点，没有实权，没有职能经理的资源，甚至还不太受待见，但是工作总是要做，项目总是要完成，如何体现项目经理或者产品经理的能力？很关键的一环就是整理管理的能力是否够强，收集需求，整理需求，然后获取资源，启动相关的项目，最后再验收，发布上线，运营等，都需要有人去做整合，作为粘合剂去统筹多个部门和人员。
项目整理管理的过程速览
项目整合管理的实现过程有7个过程，包括制定项目章程（启动过程组）、制订项目管理计划（规划过程组）、指导与管理项目工作、管理项目知识（执行过程组）、监控项目工作、实施整体变更控制（监控过程组）和结束项目或阶段（收尾过程组）。这些过程通过输入与输出相互联系。前一个过程的输出往往就是后一个或几个过程的输入。
项目整合管理各过程的输入与输出关系
在《PMBOK》中，其实不仅仅是项目整理管理的过程速览是这样，其他的所有过程组都是相似的。通过一定的输入，然后结合技术和工具，达到输出，就是俗称的ITTO。难点可能就是在于10大管理过程中有很多琐碎的细节，同时出题的时候又会有很多文字游戏，模棱两可的答案，让人很是纠结。但是换个角度想，如果不纯粹是当做考试去学习，而且当做给自己充电的心态去学习，会发现这种思维模式其实还是能带来很多帮助的。可以帮助自己理清楚一个项目管理的过程中，大概要做哪些工作，哪些是自己闻所未闻，见所未见的东西。
整合管理是从整个项目的全局视角开展的，项目管理计划的任何内容以及任何一种项目文件都可以成为其中的执行、监控和收尾过程的输入。
1. 制定项目章程
在制定项目章程之前，项目还没有启动，项目经理可以参与前期的准备工作，但是往往不是主持人。因为项目不应该是孤立的，所以前期准备工作通常是在项目组合管理和项目集管理的层面上开展的。前期准备工作的主要目的是，落实项目的可行性，落实项目所需资金。这一部分的内容不算是项目管理的五大过程组，也不算是十大知识领域的内容。
完成了前期的准备，项目发起人会亲自领导整个启动阶段，直到项目章程的颁布。在前期的准备过程中，项目经理可以参与协作制定项目章程，完成一些协作工作。
开展商业论证是为了筛选项目，而开展项目评估是为了确认可行的项目仍然可行。进入制定项目章程过程的项目一般不会被砍掉。
项目章程的两个大作用，一是宣告项目的正式立项，确定项目的高层级目标，二是宣布项目经理的任命。
项目章程所规定的是一些原则性要求，所以，通常不会因项目变更而导致对项目章程的修改。万一要对项目章程进行修改（如项目目标的修改），只有发起人或高级管理层才有权修改。谁签发项目章程，谁才有权修改项目章程。
根据项目的大小、复杂程度不同，项目章程可以是几页、几十页甚至更多。无论如何，项目章程至少要包括以下几个方面的内容：
- 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
- 明确启动项目的理由，把项目与运营及战略目标联系起来。
- 规定项目的高层级目标，包括范围、进度、成本和质量要求。
- 授权项目经理动用组织资源去开展项目工作。
vitamin有话说： 项目章程应该是必考的知识点，而且也确实很有指导意义，及时是在日常做产品工作的时候，有一份能让大家都认同的约束性的规章制度文件，会对后续执行的时候有很大的帮助。所以如果产品经理权力不够，可以在项目启动的时候寻找上级领导的授权，颁布相关的章程制度或者书面的文件，而这种章程类的文件就像是古代的尚方宝剑。
2. 制定项目管理计划
项目正式启动之后，就要编制项目管理计划，即把全部的分项管理计划和分项基准汇编成综合的项目管理计划。分项管理计划是后面九大知识领域中各规划××管理过程和规划相关方参与过程的输出，分项基准则是范围基准（创建WBS）、进度基准（制订进度计划）和成本基准（制定预算）过程的输出。
项目管理计划主要是有三个内容：
- 子管理计划；
- 基准；
- 其他组件；
子管理计划就是十大知识领域的管理计划，例如范围管理计划，进度管理计划，资源管理计划……
基准就是范围基准，进度基准，成本基准。在制订项目管理计划过程中，要把这三大基准整合成“绩效测量基准”。在项目管理计划中没有“质量基准”，在《PMBOK®指南》的其他部分也没有出现“质量基准”。这是因为高层级的质量标准通常并非由项目经理或项目执行组织自行制定，而是在法律法规或行业标准中规定的。基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况，确定实际绩效与计划要求之间的偏差是否在可接受的区间内。
其他组件包含一些其他的管理计划，例如变更管理计划，配置管理计划，还有一些是绩效测量基准，项目生命周期，其他等。项目生命周期的类型和阶段划分、计划采用的产品开发方法，以及管理层对项目进行审查的时点和内容安排。
要注意项目管理计划和项目文件的区别。
项目管理计划一定是经过高级管理层审批的，而项目文件一般无须高级管理层审批，通常是项目团队自编自用的。对项目管理计划的更新（修改）必须走变更流程，经高级管理层审批；而对项目文件的更新则不一定需要走变更流程；即便需要走变更流程的项目文件更新，也无须高级管理层审批。例如，问题日志和项目沟通记录，作为项目文件，其更新就是自然进行的，无须走变更流程。例如，详细进度计划作为项目文件，其修改（只要不会引起进度基准的修改）无须高级管理层审批。
项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作。计划的执行者必须参与计划的编制工作。这不仅有利于提高计划的质量（更加现实可行），而且能够使他们对计划有强烈的主人翁感，从而会努力按计划去执行。
3. 指导与管理项目工作
本过程是开展项目管理计划中的各种活动，来实现计划的要求，完成可交付成果，并识别必要的项目变更，提出变更请求。项目执行阶段的开始通常以“开工会议”为标志。
开工会议是项目计划编制工作结束、执行工作开始时，由项目经理和项目发起人召集主要项目相关方参加的一个会议，以便向主要相关方介绍项目目标与项目计划，获得他们对项目的承诺与支持，并宣布项目正式进入执行阶段。开工会议相当于开工典礼。
要注意区分项目启动会议（initiating meeting）和项目开工会议（kick-off meeting），前者是启动过程组的开始标志，而后者是规划过程组结束，执行过程组的开始。
该阶段主要就是项目的具体执行的内容，项目需要按计划行事。最后输出可交付成果，输出相应的绩效数据和其他相应的文件即可。
需要重点关注变更请求的部分，任何变更请求，都必须提交给项目经理。项目经理收到变更请求后，立即进行形式审查，并把看似有效的变更请求写入变更日志。一旦变更请求被写入变更日志，它就进入了评审阶段。在《PMBOK®指南》中，对变更请求的评审是实施整体变更控制过程的工作。
变更无论大小，都必须经过综合评审，确认从总体上有利于项目，才能加以批准。
只有经过批准的变更，才能被实施、跟踪、考核和报告。变更请求被批准后，要及时更新项目文件和项目管理计划。批准的纠正措施、缺陷补救措施和预防措施，都要写入相应的项目文件。批准的计划修改，根据具体情况，要写入项目文件甚至项目管理计划。
变更的审批权限
变更的类型有：
- 纠正措施：针对不良品或者偏差很大的结果，调整根本原因，视为纠正措施；
- 缺陷补救：产生了不良品，但是针对表面原因去修改和调整，视为缺陷补救；
- 预防措施：没有出现不良品，暂时没有偏差，或者只是有小偏差，调整根本原因，视为预防措施；
4. 管理项目知识
定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
在项目管理中有很多个环节，不同的环节之间会积累很多信息和知识，如果没有很好的方案来对这些信息和知识进行管理，就容易造成团队信息闭塞，不够公开。
项目知识主要分成两个模块：
- 显性知识，易使用文字、图片和数据等展示的数据。对显性知识的管理叫作信息管理；
- 隐性知识，指存在成员大脑中，难以明确表达和展示出来的知识，例如洞察力，经验和诀窍等。对隐性知识的管理叫作知识管理；
《PMBOK®指南》中特别提及了两个重要的知识管理活动：知识分享和知识集成。项目经理要创造一个很好的氛围，激励大家分享知识。不仅要分享以数字、文字或图形方式存在的显性知识，而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识。知识集成则是把来自不同领域、产生于不同背景的各种知识系统化。系统化的知识比零散的知识更加有用。
工作跟随和跟随指导的区分，工作跟随（work shadowing）是指徒弟跟随师傅学习，全部责任由师傅来承担；跟随指导（work reverse shadowing）是指反向跟随，师傅在特定的时间跟随和指导新手的工作情况，并给予指导，师傅和徒弟都需要承担责任。
5. 监控项目工作
监控过程组中的“监控”，就是“监督”加“控制”。监督是指把实际执行情况与计划要求相比较，发现偏差。控制是指分析偏差，并提出和审批必要的变更请求，以便解决不可接受的大偏差。
监督和控制密不可分。监控也包括预测未来绩效，把预测结果与计划要求进行比较，发现将要出现的偏差。如果偏差太大，就提出变更请求（预防措施建议）。
监控过程中，会根据实际过程中收集到的信息与管理计划、文件等对比，然后产生绩效数据。绩效数据是最原始的数据，没有经过加工，随时都会记录并更新追加。
通过最绩效数据进行整理和比对分析，就可以得到工作绩效信息。工作绩效信息反映了项目执行和计划之间的偏差，提醒项目经理要跟进，是否需要变更。
根据绩效信息再次进行整理和汇编，就可以得到工作绩效报告，报告可以给到高层级的管理层、客户及其他主要相关方查看。以便于知道项目的执行情况，是否需要采取变更等。
6. 实施整体变更控制
实施整体变更控制工作贯穿项目始终，项目经理对此承担最终的责任。
本过程是对项目启动、规划、执行和监控过程中提出的变更请求进行综合评审，以便批准或否决变更请求，控制对项目的变更，维护项目基准的严肃性和完整性。
无论哪个过程提出的哪种变更请求，都必须提交给实施整体变更控制过程审批。本过程的主要任务是接收变更请求，评审变更请求，批准或否决变更请求。只有从总体上有利于项目的变更，才能被批准。必须防止因局部利益而损害全局利益。
任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权审批变更请求的。所有变更都需要用书面形式记录，提交审批。
如果变更太多、太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动一个新项目。变更并不可怕，可怕的是无序地乱变。项目管理特别强调有计划、按程序来开展变更。
变更管理的程序包括五大步骤：从源头上管理变更，提出变更请求，评审变更请求，实施和跟踪批准的变更，以及总结经验教训。
PMP考试中的“记录变更”，一般都是指把变更请求写入变更日志。变更无论大小，都必须经过综合评审，确认从总体上有利于项目，才能加以批准。批准之后要及时更新项目文件和项目管理计划，要及时通知会受变更影响的相关方，这就是属于跟踪批准的变更。
一项变更实施完毕后，必须及时考察变更的效率和效果，总结经验教训。在《PMBOK®指南》中，这项工作是通过监控项目工作过程来开展的，即通过该过程把变更管理的经验教训及时写进工作绩效报告。
变更控制委员会由项目主要相关方正式组建，并派代表参加。项目经理可以是其中的成员，但通常不是主任。对于会影响项目目标（基准）的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能付诸实施。
项目需要有效的变更控制系统。变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、跟踪要求和审批层次等。该系统不仅要规定什么变更需要哪个层次的批准，而且可以规定在什么特殊情况下可以不经批准就实施变更。
配置管理是项目整体变更管理的组成部分。配置是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数，如手机的32GB内存或64GB内存。如果这些参数发生变化，项目产品的功能就会发生变化。为了保证项目产品能够发挥既定的功能，对项目配置及其变更的管理必须十分严格。
7. 结束项目或阶段
完成项目的产品范围或做完项目的全部技术工作，并不等于项目结束。项目必须经过正式的收尾过程，才能正式关闭。从项目管理的角度来说，项目不可以不经收尾过程而不了了之。即便对未实现目标就提前终止的项目，也必须经由本过程来正式关闭。
项目无论何因何时终止，都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭。
结束项目或阶段过程是开展行政收尾，正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作是解散项目团队。一旦团队解散，就什么事也做不了了。
合同收尾通常在行政收尾之前，有时合同收尾中又包括行政收尾；项目收尾，规划结束项目过程，含合同收尾与行政收尾的两部分程序。
结束项目或者阶段的工作内容要包含以下内容：
- 移交项目/采购的产品、服务或成果；
- 财务收尾；
- 更新项目/采购记录；
- 总结经验教训；
- 更新组织过程资产；
- 解散项目团队（标志着项目正式结束）；
最后
以上大概是我整理的PMP第四章的主要知识，大多数内容都是摘录自《PMBOK》《汪博士解读PMP考试》还有我报名的培训机构发的知识手册。
第四章是项目整合管理，是站在一个统筹和整合的层面来看待项目管理，也可以理解为是项目管理的一个缩影。知识密度比较高，同时也有一些新的名词让人容易混淆，不过随着对PMBOK的知识持续深入的了解，再回头看这一章的时候会发现原来很多内容其实这里都概括到了。
即使你不想考PMP，这一章的知识对于想学习项目管理的知识的人来说也是很有帮助的。里面有一些统筹类和规划类的思维方式很值得学习，同时里面提到的知识管理也特别重要。对于一名产品经理而言，信息，数据每天都会接触，但是能把这些内容整合好，管理好，形成报告，那就是一项非常强大的能力。一方面可以用来沉淀自己，另外一方面也可以用来约束团队，达成共识。
本文到此结束！我们下一篇再见！
