写这篇文章的时候，特意翻了下后台。关注我的同学，有超过70%用iOS，有20%来自于海外，79%处在一线城市。关注我的都是非常优秀的同学。可以断定未来都会成为优秀的管理者。结合近几年在各大公司的课程和管理的实践。给大家讲讲如何成为一名好的管理者。适合想要成为管理者的你，或是希望管理好更大团队的你。
一个故事
先分享一下：我第一次在Facebook做管理工作的故事。当年我们着急开发一个新的视频广告产品。基于对产品的热爱，我加班加点，用非常短的时间，完成了我那部分的开发工作。其他的同学还没完成。虽然不是我的工作，我非常无私地，加班帮其他团队成员开发：给客户端的同学开发模板加快他们效率。帮助后端的同学完成了所有后端架构设计。这所有的一切并不属于我的工作。我也不是最厉害的技术同学。当时我完全可以在写完我那部分以后，回家打游戏看视频。不用天天熬夜做“别人”的工作。当时只是基于热爱，也顺便学一些新技术罢了。
就这样，我用了很短的时间，成为了全组最熟悉这个产品的人。
随着这个产品变得越来越大，我被动地成为了产品的“产品文档”。只要谁有任何问题，他们就会说，去问Louis吧，他知道。
“这个功能是Louis做的，问一下他。”；
“这个数据Louis知道，你找他要一下。”；
“这个地方不能这样改，你跟Louis确认一下”…
久而久之，我就“被迫”成为了这个产品的管理者。
回望这个经历，为什么你能成为一个管理者？是因为你能够为这个项目“负责”。“打工”思维的同学很难成为一个优秀的管理者：掐着表上下班。对于不是自己的工作斤斤计较。遇到问题互相推卸责任。成为管理/项目负责人的最快途径是：要有主人翁意识（Ownership）。把工作当成自己的创业项目去对待。遇到问题不要抱怨，想办法去帮助别人解决。除了本职工作外，想一想有什么方法能把这个项目做得更好，自己给自己加需求。不要认为这是鸡血，我的切身经历：现实就是如此。
成为管理者或是一个业务的负责人。首先要建立这个团队对你的信任。这个信任从表面看，来自于你的专业能力。但更重要的，来自于团队对你的信心和依赖感。需要时间和一场场艰苦的战斗。
从专业到管理
大部分人是因为专业能力强而升到管理层的。但管理的专业程度，和业务的专业程度不是一回事。大部分人会犯的一个错误是：做了管理后，依然把几乎全部的精力放在具体的业务执行。手下同学做不好的事情，恨不得撸起袖子自己干。
如果你有下属，是因为你有办法帮助他们成长。如果不是的话，你下面不需要有人。工具和机器人效率反而更高。
所以你的工作只有一个：帮助他们成功。
但很多人没有这样的格局。被以前的一句老话误导，什么“教会徒弟，饿死师傅”。守着自己的“一亩三分地”，生怕被别人抢了。这种领导，要么心虚觉得自己能力不够，要么安全感太差。有能力的下属也留不住。大家要有一个认知：好的管理者，最好不是团队中能力最强的，但一定是最能帮助到团队的。
就好像以前打仗。好的领导，不是说你背着大刀，盲目冲在最前面。这样无论你多强壮，肯定死得最快。而是在打仗前，提前去看好地形。给兄弟姐妹们提前训练好阵型打法。去帮助你的团队而不是你自己取得胜利。
有时候专业能力研究越深，反而会成为管理者的障碍。
在某个领域研究得越深，越容易陷入“知识的诅咒”。这些人对于某些领域极度热爱。研究越深，就会越孤独。但却能沉浸在自己的世界里享受着独特的优越感。在潜意识里，看不起不懂这个领域的同学/下属。没有耐心去和下属解释。
“算了，和你也解释不明白。我自己做还更快”；
“就按照我说的做，懒得和你解释”。
…
其实也没有对错好坏。有人适合走管理路线，有人更适合走专家路线。在很多公司，专家级别的同学薪资不会比同级别管理的同学低。在Facebook，一大堆非常高级别的大佬依然挂着“Software Engineer”的头衔。管理不是“官”。是赋能团队的其中一种角色。
高层管理者：从组织层面思考
想要成为更高级别的管理者，除了带领团队取得成绩以外，还要去思考：怎么样让组织的生态有持续产出结果的能力。很多创业公司的成功，是因为一个好点子，但是如果没有组织的能力，公司也很快衰落。不再具有生命力。有些公司反而通过组织能力，起死回生。
2001年，阿里巴巴陷入了互联网寒冬。曾在通用电气供职15年之久的关明生临危授命，担任阿里巴巴的COO。关明生一上任，便开始给阿里巴巴梳理使命愿景价值观这一套“组织能力”。当时很多人非常不理解。给我整这些虚头巴脑的有什么用？还不如我多打几个电话多接几个订单？
后面阿里巴巴起死回生，大家才明白到，组织能力才是一个公司最核心的竞争力。
一家公司的成败，靠的是一个个出色的业务，而业务是由优秀的人做出来的。但人是一种复杂的生物，在好的组织中，每个人都能发挥无限的潜能。在不好的组织中，即使你聚集了世界上最优秀的人才，也毫无用武之地。高级别的管理者，就应该花更多的时间去思考：如何搭建一套最有效的组织系统，让每个人的潜力能力得到充分的发挥。
你会发现有很多公司存活时间很短，就是因为不重视构建组织能力。有很多天才的创始人，因为一个天才的想法，做成了一家上千人的公司。但由于不能持续生产出好的“点子”，公司便不复存在。这些公司还停留在工业时代的管理思维，只追求效率，不注重组织的进化迭代。好的组织，就像大自然的生态系统，是不断进化迭代的。你不能指望CEO一个人去做所有的事情，这就是组织能力的缺乏。
对高级别管理者的要求：除了你自己团队的业务产出外，要更多思考：如何赋能公司所有团队？如何设计一套机制鼓励每个人的创新积极性？如何系统性激发团队的战斗力和斗志？你要不断地观察和思考，去推动一些系统的落地。
不会每个人都这么想的。如果你一旦开始这么想，你就走上了高级管理的道路。
结语
很多人想到“管理”只想到了“权力”，但与之同时，“管理”更多的是一种“责任”。你背负着这个重任。想要只靠自己，几乎是不可能的。如果可能，也只能说明你负责的事太小。所以你要赋能于他人成功，只有大家成功了，你才有可能成功。管理不是高高在上的权威，更多是一种可信赖的奉献。
