五年前曾经写过一篇文章《没有挥刀自宫的勇气，谈什么转型？》里面核心的观点就是把传统企业里面的猪队友市场部干掉，然后重组复活他，改名为传播部（或者IP部）。现在来看，大部分企业已经完成了这个改造，市场部的天蓬元帅们已经能够腾云驾雾（驾驭互联网），上天入地。
那么，对于企业拥兵上万，神通广大的销售部，现在是个什么状态呢？
1、神通广大的销售部之烦恼
前段时间朋友圈一个段子刷屏了：全国有6万研究生、17万本科生在送外卖。这还只统计了送外卖的高学历，不包括在快递、骑手行业的从业人员，如果算上快递小哥，这个数字将更恐怖。而仅仅一个美团，大概有400万的快递小哥。
另一个角度来看，很多企业的HR和销售老总在唉声叹气：后继无人，基层业代职位越来越难找到。目测一下国内的百亿级快销品品牌几乎清一色的拥有一个庞大的销售部，上万名业代驰骋疆场，用蚂蚁雄兵维护着渠道运转。
到企业一线去看一下，这些大部队每天穿梭在大街小巷，有的勤勤恳恳，有的滑轮运转，更有甚者兼职其它品牌，甚至有的贪污受贿，挪用费用！
每天报表满天飞，数据胡编乱造，会议不断，微信群一个又一个…..
曾经无所不能的“神风队”销售部开始渐渐露出疲态，一边是后继无人，工资飞涨，另一边是管理低效，臃肿不堪！
如果回顾一下，过去营销的过程就是连接的过程，不同时期，不同行业企业的连接方式不一样。物资缺乏时代，企业可以没有销售员，反正生产出来就有人要，所以销售部还在娘胎里面睡觉。
后来企业竞争加强，企业需要出去找人帮着卖，这就有了代理商，因为有账务往来，需要对账等事项，所以也就有了业务员，主要功能是解决客户联系，账务处理等事宜。客户越来越多，业务员就越来越多。
30年前的企业大概解决B（经销商）的问题就够了，后来发展到必须搞好经销商的二批工作，因为如果厂家不拿住二批倒逼经销商，就容易被一批卡脖子，经销商拥堵甚至不听话！
后来仅仅解决二批问题也不能搞定问题了，因为b端（终端）崛起有了话语权，厂家便开始了轰轰烈烈的深度分销运动，深分的最高目的就是控制终端。
厂家通过建立终端控制组织，会有两种控制模式：
1:中心化控制模式，厂家组建业代拿单，维护终端，经销商成为配送工。
2、分布式控制模式，厂家输出模式，驱动经销商组建团队控制终端，并配合厂家指标落地。
前者大部分成为深度分销，后者也有人成为深度协销。
有人提出过深度营销概念，大体意思就是加强推广和传播力度，把消费者工作作为重要手段，配合终端作业，实现海陆空作战。这种说法大多出在白酒行业等附加值高一些的行业。
行业通俗的说法就是每两百个终端配备一个业务员，外加一个经销商的送货员，如果要进行推广活动的话，可能还需要推广员….销售部就这样一步步壮大，很多大品牌拥有上万人队伍很正常。
但是，这个队伍是不是要继续低效的，老态龙钟的走下去？
2、是什么让销售部活成了自己讨厌的样子？
人在哪里，销售就要到哪里，这是销售部弟兄们的天职。
只要是有经销商（后来是终端）的地方，销售部的工兵们不惜开天辟地修理渠道把产品的水引过来。引过来之后不能万事大吉，还要定期巡查，看看水流速度（动销），有没有跑冒滴漏（渠道秩序），还需要千方百计的把别人的渠道破坏掉，让敌人的水流变慢，让对手的渠道破烂不堪，效率低下…
在这个运转体系里面，企业老大最关心什么呢？
1、水流向哪里？也就是本品在渠道里面的流向，如果不能及时跟踪和管理，水流不能科学分配就有可能旱涝不均，旱的旱死，涝的涝死。
2、水渠的数量和总截面积。这个与水流（销量）有直接关系，水渠的数量越多，水流越大，水渠的总截面积越大，销量越多。老大必须跟踪水渠修的数量，水渠修的大小，甚至要实地查看水渠听不听话，不听话就重修。
3、水在哪里？有多少？说白了就是产品的位置在那个地方，是在终端最好的位置，还是在经销商仓库里面睡觉。哪个品种多少件在哪个地方放了多长时间了？
这些问题就是销售管理的核心，因为祖国河山幅员辽阔，老大即使有火眼金睛，有一个跟头十万八千里的本领也无法用肉眼看清楚，即使看清楚了数数就会头大如斗，眼花缭乱。
所以，就层层报表，一级一级的上报，时间久了这帮表哥（专业填表的哥）猴崽子们为了讨老大欢心，专门挑好看的数据上报，甚至层层造假，即使老大派着钦差大臣明察暗访也收效甚微….
渠道之堤越垒越高，几年之后企业渠道的地上河就开始不促不销，甚至促了也不销，企业还必须玩命的维护，否则会是水漫金山，生灵涂炭。
挟地上河以令老大，拥兵上万的销售部拿着企业最高的工资，享受着龙头待遇，色彩越来越暗，直至灰色弥漫。
“曾梦想仗剑走天涯/看一看世界的繁华/年少的心总有些轻狂/如今你已经很假/”
传统组织驱动下的深chong分体系已经无法准确看清楚本品的渠道状态和流速了，压货压崩了的案例屡见不鲜。
如果有一个自动化系统，能够连接所有终端老板，能够准确反映出本竟品在渠道里的位置、品种、数量，那么销售部的作用还有多少呢？
这个系统就是营销数字化系统，能够看清楚全局的地方就是中台，依托数字化建成的数据过滤分析的调度中心，这里不需要权力，只需要数据。
3、上半场2B，下半场2C
B（b）的作用很神奇，他能够在你不经意里面改变你对品牌的神往，例如你渴了，想喝水，你不会因为没有哪个品牌的水就不喝，或者为了喝一瓶两块钱的水开车从城东跑到城西，大概率的是随手拿一瓶靠你最近终端的水一饮而尽。
再一点，如果你列一个购物清单去超市购物，你会发现买完之后对照清单会多出N多非计划购买物品；这种神奇所在吸引了众多厂家海量资源和几乎全部的兵力兵种。纵使今天线下已经剩下不到四分之三的蛋糕也不放弃。
上半场是物质相对缺乏时代，发球权在厂家，所以在上半场的战斗里面把2B（包括b）战术发挥的淋漓尽致。这个时代的特征就是：人们日益增长的物质文化需求和落后的生产力之间的矛盾！
下半场发球权变了，不能是厂家继续发了，消费者一发球，很多厂家就接不住了。尤其是电商占比四分之一的今天，原来每个小区都有的社区便利店快要被快递驿站取代了，2020年快递总量预计740亿件。
很遗憾，在2B时代如鱼得水的销售部基因里面就没有2c因子，渠道天河里面，c端是天然断层的。问卷得来不容易，但是靠谱不靠谱大家心里有数。电商天然就是2C的，但是对于绝大多数企业来说，电商部在销售部面前就是茶杯犬VS藏獒，虽同属犬科，但是级别差距甚大，茶杯犬除了卖萌之外，在藏獒面前没有任何话语权。
为了给销售部赋予C端能力，微信生态下的社群曾经分光无限，立下过很大功劳，给终端业代赋予建群或管理、卧底群的能力，一只脚跑终端，一只脚泡社群。
这种基于线下线上之间的杂交玩法给很多中小品牌带来红利，但是对于拥有百万雄兵的大品牌 ，犹如把大象放进冰箱里施展不开。
给一线加上社群是战术微观动作，即使熟练运用了你会发现这帮兄弟操练的依然是B端产品，这些产品在线下靠肌肉发达争强好胜可以，到了线上则悄无声息不能发力。
这个问题的根源是老板的屁股坐歪了，整天看着藏獒2B狼吞虎咽笑嘻嘻，对于电商部这个茶杯犬哪点可怜的销量打心底里面鄙视，甚者找个人家代养。明知道发球权在消费者手里，仍然掩耳盗铃的去玩2B游戏….
4、用数据化干掉销售部
销售部最喜欢数据也最怕数据，真真假假浑水养鱼。透明是营销数据化的最大特征，有点可爱有点坏。
传统线下营销里面有些地方是割裂的，从企业管理角度和连接理论来看，有些地方是天然打不通的。例如：很多企业下大功夫推进的渠道进销存管理，因为经销商的系统五花八门，企业很难控制本品在渠道里面的状态管理，这就导致企业看不到本品在渠道里面是个什么状态，也看不到流转速度，弄不好就会成为堰塞湖….
C端数据大概是指消费者数据，电商天然实现了C端连接和数据抓取。B端数据大概是指渠道（经销商和终端）数据，这是传统线下营销的基本功、基础数据，F2B数据。
品牌商大部分能够抓取的数据，主要基于本品进销存的管理数据。对于2b数据，基本是隔山打牛状态，也就是隔着经销商或者终端去抓取数据。对于2c数据基本是失联的，抓取C端数据的最传统手法就是调研，经典的代表就是问卷！
BC关联数据是最关键的，如果技术上能够实现产品在渠道里面的状态监控，能够清楚的看到产品的状态和流速，就基本实现了营销数字化的最高境界！数据可以丰满画像，画像驱动智能决策，企业的“营”就有保障！BC关联数据可以强化管理，促进“销”的落地！要做到BC关联，就必须有BC一体化的整体运作逻辑。
线上播种线下收割，这是品牌商最理想的模式。所有企业的线上占比如果低于行业平均水平都要引起老板的撞墙反思：自己的屁股坐歪了会摔倒！
做C是营，做B是销；营是播种，销是收割；四年前我们强调干掉市场部，是因为他一本正经的做一个不会种草的销售支持部。今天，我们不得不面对一个效率低下，灰不溜秋，臃肿不堪的连收割也懒得做，做不好的销售部。
干掉销售部吧，然后用数据化武装他，把烧火棍换成自动瞄准，自动爆头的狙击步枪……下一个十年的战争已经不会是人海战争了，无人机开局，各种自动化武器跟进，特种部队最后收官，这仗就这么打吧！
作者：方刚 ，公众号：新啤酒
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