心理学有不少实用型的知识点，举个例子，如何做到少发年终奖，员工依然感到满意？作为HRBP，不妨了解一下。
一、员工预期管理——沉锚效应
某家公司老板，原计划年底给每个员工至少3个月的年终奖。
很不幸，受疫情影响，今年公司业绩明显滑落，回款非常糟糕，至多只能给员工发1个月年终奖。
老板左右为难，既担心公司财务状况，也怕辜负员工的期待，更担心坏了自己的口碑（人设）。
业务经理也愁眉苦脸：“这像给孩子糖吃，每次都给一大把，现在突然变成两颗，孩子一定会吵。”
从业务经理的这句漫不经心的话里，老板貌似找到解决这个问题的切入点。
一周后，该公司传出消息：“由于公司遭受疫情冲击，业绩经营不佳，年底可能会裁员，公司年会已经取消。”
听到这个消息，公司上下人心惶惶，每个人都在猜，被“优化”的那个人会不会是自己？
过了几天，公司又传出消息：“公司今年业务的确不理想，公司希望跟员工同舟共济，考虑大家都在一条船上，公司不会平白无故的裁掉共患难的同事，只不过，今年年终奖金没了。”
听说公司决定不裁员，大家放下了心头的大石头，不用卷铺盖回家的喜悦，早压过了没有年终奖金的失落。
某天早上，老板召集各部门经理开紧急会议，员工们面面相觑，不知道又发生什么。
开完会，经理们兴冲冲跑回自己部门，兴奋地喊着：“公司有最新融资和业务回款，今年还有年终奖，整整一个月，马上发给大家，希望大家能过个好年！”
刹时，整个公司淹没在一片欢呼声中。
以上是一个虚拟的案例。
在实操中，小编当然不建议大家这么露骨的“套路”员工，没准还被“反套路”，容易让人感到寒心。
但是，通过这个“年终奖事件”，给予大家的启示是——想让员工接受一个不太理想的结果，你可能需要把一个更坏结果先告诉员工。
这也是俗称的“打预防针”，目的在于让员工做好前期的心理铺垫，降低他们的心理预期。
有一个公式可以对其进行佐证：
失望＝心理预期－现实
喜悦＝现实－心理预期
其中，失望与心理预期成正比，喜悦与心理预期成反比。心理预期越低，失望的程度越低，而喜悦的程度越高。
现实（公司在年底只能发给员工1个月的年终金）是一个定量，失望或喜悦将随着心理预期的变化而变化。
这也是心理学讲的“沉锚效应”（ Anchoring effect）——指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，“第一信息”像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。
在“年终奖事件”中，员工非常容易被“裁员”这个“沉锚”固定住，开始对“3个月年终奖”脱敏，以至于最后为“还有1个月年终奖”欢欣雀跃。
再看生活中常见的故事——学生跟家长汇报考试成绩。
聪明的学生，假如某次考试不好，他在告知父母成绩之前，都会先给父母打“预防针”。
“爸妈，我这次考得不理想，可能只得60分。”。也许当时他的父母会很郁闷，但是，经过他多次暗示之后，他的父母会逐渐觉得：考60分也没有什么，总比不及格强吧。
最后，当他们看到自己孩子70分的考卷时，就会觉得非常高兴。这都是“沉锚效应”应用。
再看一则美国征兵启事，也采用“沉锚效应”原理。
“来，快来当兵吧。当兵有两种可能，有战争或没有战争，没有战争有什么可怕的？有战争有两种可能，上前线或不上前线，不上前线有什么可怕的？上前线有两种可能，受伤或者不受伤，不受伤有什么可怕的？受伤有两种可能，能治好或者不能治好，能治好有什么可怕的？不能治好更不可怕，因为已经死了。”
据说这则征兵启事一出，原来应征者寥寥的局面马上改变了。
因为启示中已经把最坏的结果告诉了人们，把人们的心理预期降到了最低限。而一旦人们知道了事情的底线，做好了最坏的打算，心情就会释然。
二、员工目标管理——登门槛效应
再看一个故事。
“在一个风雨交加的晚上，有一个饥寒交迫的穷人到一个富人家乞讨。
“滚开！”仆人嚷道，“不要来打搅我们。”
“你让我进去吧，我只想在你们的火炉旁把淋湿的衣服烤干。”穷人哀求说。
仆人认为这点要求不算什么，也不需要什么花费，就让他进去了。
穷人进到屋内后，请求仆人借给他一口锅，以便让他“煮点石头汤喝”。
“石头汤？”仆人一听，很是惊讶，“我倒是想看看你怎样把石头做成汤。”于是他答应了，从厨房拿出一口小锅递给了那个穷人。
穷人在富人家的庭院中捡了一块石头，洗净后放在锅里煮。”
“可是，你总得放点盐进去吧。”穷人以一副商量的口气向仆人建议道。仆人觉得他说得有道理，就给了他一些盐巴。
厨房里还有一些做晚饭剩下的碎菜叶，以及一些碎肉末，仆人也一并给了穷人。穷人欣然接受，把它们一一放进了锅里。
故事讲到这里，你应该能猜到了——这个既可怜又可爱的穷人把石头捞出来扔回院中，美美地喝了一锅肉汤。
为什么仆人不能拒绝穷人的一个接着一个的要求呢？——这就是心理学中的“登门槛效应”。
登门槛效应（Foot In The Door Effect）又称得寸进尺效应，是指当一个人先接受了别人一个小的要求后，为保持形象的一致，他可能会接受一项重大的、更不合意的要求。
登门槛效应的另外一种更通俗易懂的解释——先设定一个门槛，以方便对方像登台阶一样，一层一层很容易地登到你想让他去到的地方，以此实现你的目标。
心理学家认为，在一般情况下，人们都不愿接受较高较难的要求，因为它费时费力又难以成功，相反，人们却乐于接受较小的、较易完成的要求，在实现了较小的要求后，人们才慢慢地接受较大的要求，这就是“登门坎效应”对人的影响。
登门槛效应在管理中可以有三个方面的应用。
1、任务委派
作为管理者，如果你要委派员工去做一项棘手的或较为艰难的工作任务，不要上来全部布置给他，这样很可能让他没有信心完成，因为做好是“应该的”，而做不好就是“能力问题”，很容易打击人的积极性。
根据登门槛效应，建议先将任务分解成几个小任务，再将其中的一个小任务交给他做，等到他做好后，再给另一个小任务，之后再把整个任务交给他。
这样他乐于接受，也很容易完成，最后增强他的工作能力和自信心。
2、请求帮助
在工作中，每个人难免需要部门或跨部门同级的同事帮助解决问题。
根据登门槛效应，你最好先请对方帮自己个小忙，比如帮你订个餐或倒杯水；如果对方刚好有空，你可以就某个问题尝试征求他的想法和构思，有没有需要改正；
当他没有拒绝你，你可以考虑邀请他跟你一同完成这项任务，并表达出非常需要他帮助的强烈渴望，对方可能会为了保持“乐于助人”前后一致的印象，帮助你的可能性就会加大。
3、目标制定
跟委派任务类似，帮助员工制定目标也可以应用“登门槛效应” 。
给员工制定目标时，先帮他设定一个容易达成的“小目标”，当“小目标”达到，会激发他的自信心，然后再鼓励他设立高一点的目标，切忌设定根本完不成的目标。
有的员工能力有限，当制定不合理的目标后，会因达不到目标而遭受巨大挫折，灰心丧气，甚至出现不适合做这份工作的想法。
当然，也有的员工能力超强，如果目标定得太低会起到消极工作的反效果。
三、员工需求管理——留面子效应
如果说“登门槛效应”属于加法策略，将其道反而用之的“留面子效应”就是一个不折不扣的减法策略。
与“登门槛效应”相反，留面子效应（Door In The Face Effect）——是指人们拒绝了一个较大的要求后，对较小要求接受的可能性增加的现象。
“留面子效应”最常见的故事是“借钱”。
向别人借钱不管对谁来说都是个难题，当然，如果你能巧妙运用“留面子效应”，也许比你想象的要容易得多。
试想一下你找朋友借1000元钱的情景。
你跟朋友说： “嗨，老朋友，借我1000块钱。”
如果你这样问，得到的回答很可能是：“借钱做什么？我还缺钱用呢！”
可是，如果你换种问法：“老同学，我最近手头很紧，能否借10000块钱给我中转一下，下个月还你。”
朋友大概率还会说“什么？我哪有那么多钱，我也缺钱呢。”
在朋友拒绝了10000元的借钱后，你再委婉提出只借1000块钱的要求，这样一来，朋友就比较容易答应借给你了。
借钱的故事背后的原理是“留面子效应”， 心理学家认为，“留面子效应”的产生源于人们内心深处的内疚感。
当人们在拒绝别人的大要求的时候，损害了自己富有同情心、乐于助人的形象，辜负了别人对自己的良好愿望，会感到一点内疚。为了恢复在别人心目中的良好形象，也达到自己心理的平衡，很容接受第二个小一点的要求
关于留面子效应，鲁迅在杂文《无声的中国》里也隐约提到：
“中国人的性情是总喜欢调和，折中的。譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一个窗，大家一定不允许的。但如果你主张拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开窗了。”
在HR经常提到的电视剧《亮剑》，也有一个“留面子效应”的活案例。
《亮剑》第2集有一个情节，旅长要求李云龙马上去独立团接受任命，李云龙趁机提两个要求：一个要求是，不要再给他派政委了，团长和政委两个职位都由他一个人干了，结果由于这个要求太“出格”，遭到旅长拒绝。
另一个要求，李云龙请求把张大彪调到独立团，理由是这个营长李云龙使着顺手。相较第一个要求，第二个要求明显小了很多，因此旅长也就表示“可以考虑”。从后面的剧情看，旅长最终还是答应了李云龙的第二个要求。
李云龙正是巧妙地利用了“留面子效应”，实现自己的小九九。
在工作中，如何利用“留面子效应”？
作为管理者，如果你要将一项难度3颗星的工作交给员工，可以假意让其完成另一件更为艰巨（难度5颗星）的工作，当他面露难色之时，再将这件工作（难度3颗星）交给他，他便愉快地接受了任务。
需要注意的是，“留面子效应”是否会发生作用，关键在于双方的熟悉程度以及需求/任务的合理程度。
四、员工驱动力管理——蔡戈尼效应
很多人都有过这样的经历，如果你被一部电视剧迷住了，哪怕是第二天有重要事情要做，也非要熬夜将其看完不可。
或者，如果你喜欢玩网游，在等级不是最高装备不是最强的时候，会保持兴奋的状态专注的玩，不过，当你等级最高装备很好的时候，反而没有持续玩下去的动力。
这是心理学上讲的蔡格尼克效应（Zeigarnik effect）——这是一种记忆效应，指人们对于尚未处理完的事情，比已处理完成的事情印象更加深刻。
你可以试着画一个圆圈，在最后留下一个小缺口，现在请你再看它一眼，你的心思会倾向于要把这个圆完成。
这是人们在解决问题时会全神贯注，不过，一旦问题解决了，“完成欲”得到了满足，便会松懈不再在意，因而很快忘记。
对于蔡格尼克效应，最贴近一句话是“得不到的永远在骚动，被偏爱的都有恃无恐。”
从心理学的角度来说，在事情尚未处理完的时候，潜意识会不断的提醒我们去完成，这种提示逐渐变成一种动机，而且这种动机会让这个事件给我们留下非常深刻的印象，动机出现了驱动力也会随之而来。
对大多数人来说，做事情的时候都需要一定的“蔡戈尼效应”，因为它是推动我们完成工作的重要驱动力。
在工作中，如何应用“蔡戈尼效应”？
1、合理安排工作
蔡戈尼效应实际说明，很多人有与生俱来的完成欲，或者说是具备完成某件事情的驱动力，从小时候得不到玩具誓不罢休，到上学时为解不出的题目而苦心思考，到成人时期为完成工作任务而奋发图强。
回到工作场景，如果员工工作目标过于笼统或者庞杂，大部分人很容易产生迷茫的心理状态，或出现拖拉症，而目标较为聚焦的人，往往能够脱颖而出。
2、避免走入极端
蔡格尼克效应也容易使某些人走入另一个极端——强度强迫症，比如面对任务非得一气呵成，甚至偏执地将其他任何人和事都置身事外，驱动力过强，容易导致工作与生活缺乏平衡，身边的人际关系也会比较紧张。
遇到这样“强度强迫症”的员工，需要管理者做一些“干预”和“疏导”，避免员工把自己“封死”在某一项工作上。
以上是心理学的几个小知识，心理学领域很大，需要大家自己去探索。
