前两天公司一个项目经理晚上和我微信聊了很长时间，感觉很郁闷，他说感觉项目要搞砸了，主要原因就是遇到一个特别难缠的客户，处处刁难，因为一次汇报，长时间积累的很多不快开始爆发了。
总结起来有以下几个问题：
1、项目经理以前管的项目大都比较顺风顺水，而且经常受到客户和内部的表扬，突然遇到一个难搞的项目，感觉挫败感很强。
2、售前哥哥讲的方案很牛逼，说好了这些方案只是为了展示能力，不是本期项目范围，结果售前哥哥也不明确跟用户说清楚，而且用户觉得方案挺不错，很可能给后面项目真正实施埋下大坑。
3、负责这个项目的甲方项目经理非常技术化，提出的需求只关注技术细节，而且需求总是变来变去，不好控。
4、负责的甲方项目经理没有整体业务和项目的把控能力，只关注自己的那点需求，和其领导的关注点有一定差异，很容易造成项目方向偏差。
针对以上问题，我给项目经理提供了些措施，是否能成还不清楚，等待时间来检验。
一、摆正心态
作为一个项目经理永远要记住一句话，天下没有容易搞定的项目，如果有，那说明你比较幸运，我们这位项目经理前期顺风顺水，分析发现，他其实从来没有真正负责过一个从零到一的项目，基本都是接手别人做得差不多的项目，所以虽然做了不少项目，实际没有打过硬仗，缺乏完整的项目经验。
他担心因为这个项目毁了自己的名声，我开玩笑说你的偶像包袱太重了，很难放开了做事，所以第一件事就是要有归零的心态，从小学生做起，一点点的开始啃这个硬骨头，真的靠自己的策略、努力把这个项目做下来，你就真正成长了。
二、尽快明确需求边界
售前哥哥吹了半天，客户确实很满意，可是后面实施的坑怎么填呢？最好的办法就是敞开了谈，和所有相关的业务人员、领导调研需求，整理一份完整的需求，调研时根据不同的人先拟定好调研提纲，并结合已有的产品进行需求调研，免得让用户太发散。
和基层的用户沟通完了，后面和领导调研尽量采用汇报的方式调研，让领导进行纠偏或者提出新的需求，避免空对空的聊，借着和领导汇报的机会，把那些感觉无法在本期项目实施的需求（包含先前售前哥哥吹过的牛逼）想办法说明白排出去，一种方法就是建议客户放到下期实施或者确实能提出和用户场景不太匹配的证据，说服用户这个需求对他们而言并不太匹配。
三、控制需求变更
需求总是变来变去，主要原因就是用户感觉不到这种变化对实施方的压力，所以需要把这种压力传递过去，常用的方法就是双方签订需求确认单，每个新提出来的需求，只有双方签字确认后，才能提交开发排出研发计划并开始开发，这样用户一般提需求时会更加谨慎，下次再变他也会有所顾忌，当然可能用户会拒绝签需求确认单，这个需要双方领导层面达成这种一致，或者跟用户讲这是公司内部研发要求，所有的项目开发工作都必须有用户签字确认的需求确认单。
除了需求签字确认，还需要准备一个项目需求追踪表，记录所有用户提出的需求，包含需求提出人、提出时间、需求内容、优先级、所属模块、计划完成时间、评估工作量，当前状态等。
有了这张表再加上需求签字确认的流程，基本就能对内部产品研发、对外部用户，把需求管理清楚了。
四、项目控盘
甲方的项目经理如果是个想把项目管理好，但又无法把控大方向，这个时候就需要我们自己帮他建立全局视野，告诉他领导真正关注的目标是啥，达成这个目标分几步去实施，不能被他牵着鼻子走，陷在细节里出不来，
比如刚才说的通过汇报的方式明确需求范围和实施的步骤就是一种办法，如果甲方的项目经理阳奉阴违，表面上服从领导安排，结果还是各种不配合，这就要分析一下这个人真是目的是啥，是想要点实惠，故意刁难，还是本人就是个要求极高的人，做项目太理想化的人。
除了跟别人侧面打听一下，这个人以前做项目都是什么状态，同时有机会的话可以约出来一起吃吃饭、喝个酒，探出对方的实底。不但要从专业上把控制项目，还要通过一些软手段掌握用户的心理，，这样才能最大限度控盘项目、降低风险。
最后我跟这个项目经理说，不要怕失败，就算是做砸了你也成长了，一个项目的成功60%以上取决于你的客户，放下包袱、轻装前行。“择高处立，寻平处住，向宽处行”左宗棠老先生的一句话送给他，希望他的职业生涯能越来越好。
