大家居建材市场，寡头竞争、拐点明显
数据显示，作为和房地产行业深度捆绑的家居、涂料和建材行业，在2018年-2019年左右先后出现了行业增速下降的情况。更重要的是，相对于商品房刚启动时候的上个世纪90年代的完全竞争市场，大家居建材市场已经变成了一个完全寡头竞争的市场。如、定制家居的欧派、涂料行业的立邦，还有电工行业的公牛。这些品牌无论是在品牌竞争方面，还是渠道、终端建设方面，或者是电商平台建设方面都已经形成完全的规模化效应，大量的二、三线小众品牌无法通过常规的方式实现差异化竞争。
在家居建材行业拐点明显，行业陷入存量竞争的寡头时代，二、三线品牌更应该避开一线品牌在核心市场上的竞争优势，采用有竞争力的定位和差异性的价值诉求，集中资源打透单点市场，在局部市场上形成竞争优势，才能获得生存和发展的机会。
电热毛巾架：红海博弈，存量竞争下的品类延伸
在某一个自媒体大号某期推送的公众号文章里面提到了这样一个有趣的话题： 男性青年们都是“奇葩”的对象，在个人生活方面能够以一种让女性朋友无法接受的方式生存在这个世界上。
最为典型的例证有三：
无论洗了多少遍都是“黄色系”的枕巾；
已经变成了渔网状的毛巾；
总是区域磨损严重的内衣。
作为定位为嘻哈类的自媒体而言，推出以某些男性朋友生理特征或者不良生活习惯为“梗”点的漫画，似乎是达到了增长流量的目的。在大多数人那里：能够触达笑点的各种“梗”在瞬间的情感释放之后，也就过去了，但所谓的“痛点”过后，必然有商业机会的存在。
生意机会一、针对某些油性皮肤，并且不爱清洁的未婚男性朋友推出黑色系的杀菌枕巾；
生意机会二、针对变成渔网状的毛巾和区域磨损严重的内裤推出对应的套餐组合产品，在毛巾和内衣组合套餐里面推出可替换的备用件；
生意机会三、针对毛巾变成渔网的诱因开发出快速制热的配件，实现毛巾的抗菌和延寿使用。
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这里就不在展开了，对于品牌管理而言，营销前置到产品开发，本来就不是所长。重点在于对于渔网状的毛巾这个痛点市场，诞生了电热毛巾架这个细分市场，以企业品类延伸的方式实现差异化竞争。
理验：从IT到DT的数字化品牌营销
从IT到DT，一个字母的差别，却有相当大的差异。
IT就不用讲了，ERP、CRM、OA、SAS和KM等一系列的软件让人有如雷贯耳之感，但是作为曾经的软件行业从业人员，笔者可以负责任的告诉粉丝们：IT导向的公司更多的停留在流程标准化基础上的IT赋能的成本管控阶段，对于数字赋能的营销导向而言，压根就是2码事。
DT：Data Technology是以数据为核心，通过去中心化的数据中心以不断迭代的数据服务实现对B端和C端消费者一体的数据化服务。
电商之前只有传统的商批渠道，营销中心很简单只有销售部和市场部（品牌部）的划分，电商和O2O以后，企业内部又诞生了很多新的组织。但是随着组织的增加，组织的核心竞争力——规模化经济无法体现。具体表现在各种营销数据：销售数据、消费者数据、推广数据无法整合，分散在各个组织部门手中，无法集中应用。这样企业需要建立数字化品牌营销中心，实现统一的数据应用收集管理，然后才是可视化的数据应用管理。值得注意的是，理想的数字化品牌营销不是停留在IT时代的数据静态收集整理，而是数据实时在线，可以基于场景的“微”时刻，实现用户的定制化体验。
这方面典型的案例场景是，下雨天，某APP饮品服务企业，基于LBS服务，及时推送给会员饮品周边产品雨伞7折服务，以获得更多的生意机会。
B端和C端一体化MCN品牌组织建设，利用杠杆效应，持续性输出优质内容
为什么是数字化品牌建设？
很多文章都给了答案，在这里就不在赘述了，可以参考《实战手记：洞察趋势，商业零售业的数字化发展道路》一文。
对于电热毛巾架这个赛道上的品牌而言，很多企业都将之定位为B端的品牌。原因也不言自明：在品类认知不高的情况下，B端的用户自然成了企业品牌建设的中心。但是，基于消费需求提升的客观实际情况，以及B端的采购商也是基于C端的需求来选择供应商的客观实际情况。的品牌建设依然需要各种公关基础上的适当品牌曝光。
无论是引爆点的原理，还是兰彻斯特方程式的定理都告诉我们，要形成一定级别的品牌引爆，需要一定数量级的曝光。这种数量级的曝光在大传播阶段是数以千万级预算的投入才能实现的。对于电热毛巾架这个品类的赛道上的选手而言，显然是可望而不可及的天文数字。
数字化营销阶段，我们可以换一种思路来获得相应的传播效果。MCN化的品牌管理组织，员工变身种草达人，实现品牌的持续性建设。
赋予品牌组织MCN的职能，孵化企业员工为KOC在社交平台上持续种草，让Z时代的用户全网触达，产生兴趣，成为私域流量。这种数字化品牌建设的重点在于：KOC化的员工持续性的输出优质内容，依据社会化营销的杠杆效应，吸引社会公众媒体的参与，形成社交热点、持续性的制造声浪。
B端和C端一体的云店数字化解决方案
做过家居行业的人士都很清楚，终端店长和设计师对销售达成的重要性。这样对于零售而言，存在2方面的问题：
其一：对于消费者而言，存在消费信息不对称的客观实际情况。设计师虽然拥有话语权，是和用户最接近的流量入口，但消费者对设计师推荐的产品信任度不高，担心回扣问题；
其二：零售小店店长依靠价差来获得收益，为什么要把线下的销量转化到线上实现？而且，在售后服务方面为什么线上销售的产品，还需要线下来承担售后服务？
1、流量共享，共同成长
在云店上为线下零售网点建立店铺，当新用户种草后，就绑定了云店。同时，通过品牌建设获得流量后可以按地理位置分布分发到店，在完成成交后，终端店（设计师）和代理商都可以获得一定的比例的佣金，而且通过优化设计的晋升通道获得和公司同步的成长机会，变一次性的销售关系为持续性的共生伙伴关系。
2、经营数据，持续性的会员管理
当用户变成成交会员后，可以选择成为KOC用户，在享受会员价的基础上获得推荐用户的返佣奖励。按照用户的消费金额和推荐新会员次数，建设合理的会员权益和成长返佣体系，兑换礼品、抵扣券，深度绑定，既提升了会员荣誉感及成就感，又实现了老客户复购和新用户的获得。
3、变经销为代理，降本提效
既然是云店的模式，自然是0库存。变经销商为代理商，没有库存，云店下单后，直接由企业区域运营中心分发，降低了开店成本。店主、设计师和成交的KOC只承担产品体验、推广和发展销售资源的职能，实现多次裂变销售即可。
结束语：
电热毛巾架只是大家居建材行业里面一个非常小的赛道，对于品牌管理者而言，应该是依据企业的客观实际情况，依据内部客户的需求，以及外部用户，包含消费者的客观实际情况出发去建设自己的数字化品牌，但是值得注意的是，本文虽然虚构的比重较重，但是B端和C端一体的品牌建设方案却值得尝试。
