ToB企业里面有个重要又尴尬的岗位，销售管理，重要是真的重要，尴尬也是真的尴尬，大部分企业都无法招聘到合适的人来做这个岗位，大部分企业在这个岗位工作着的都是“文员”。根本无法起到管理的作用，多数是做记录和传达。
01、销管简介
销管：就是销售管理，这个岗位一般是销售总监下面的一个岗位，然后再下面是其他的销售部门。
销售管理有两大最重要的岗位指责：
第一、拟定销售管理制度；
第二、根据销售管理制度进行过程监控和结果反馈。
大部分ToB公司的销售团队，都是这个公司的重中之重，对应的销售管理制度，也是公司制度中的重中之重。
销售人员是最难管理的，因为销售人员的能力和投入产出比的衡量很难，其他人员相对简单，比如实施人员是否有认真上班，工作的进度跟时间投入基本上是呈正比的，横向对比的绩效差异除了甲方的原因就是每个人能力的差异，甲方有没有什么问题，也很好判断，部门领导去甲方拜访几次就可以判断，但是销售人员的工作结果，跟工作投入时间、能力可能都不一定成正比，不好监控。
一个ToB项目从商机到成单，可能周期长达几年，很少成单的销售，并不见得他的能力就差或者不努力；签了大单的销售，也不一定是因为这个销售人员很勤奋很努力，或者能力很强，这里面既有偶然性也有个人的主观选择。
比如你看这个销售很勤奋地在跑客户，但是你怎么知道他到底是真的在卖自己公司的产品，还是在跟竞争对手联合打单卖竞争对手的产品呢，因为可能自己公司的提成远远低于竞争对手公司的提成，就算自己成单也没有什么收益。
那怎么来规避这个问题？提高对销售人员的业绩考核压力？还是应该提高提成比例？
没有任何销售经验的销售管理人员，是无法给出答案的。
销售制度在年初的时候一般是销售总监和老板在年初制定的，但是细节不见得很完美，需要在执行的过程中收集问题，不断去优化。谁会来做这个工作？
销售总监由于要背整体业绩，更多的时候其实是在协助打单，而且是打那些金额很大的单，对于金额较小的订单，就算销售总监要审批，可能也是看一眼就过了，其中到底有没有什么不合理的地方，不会过多去关注，比如软件比例和服务比例为什么是这样划分，为什么又要增购，为什么不在第一次就订购，为什么会有订单变更，为什么会有执行不完的订单，跟实施部门协同出了问题，是谁的问题，如何可以更好地去改进这些问题？
假如销售管理制度执行过程中出现问题，销售部门经理去反馈以后，销售总监会认为这是销售部门经理自己的问题还是制度的问题？这是单点的问题还是普遍的问题？
对于这些金额偏小的，和内部协同的事情，销售总监其实都不太会管，个人精力有限，也不可能面面俱到，这个时候，本来销售管理这个岗位是最好的管理位置，可以站在全局的角度思考这些细节优化的事情。
可惜销售或者其他部门的人跟销售管理部的人员开会，他们常常都是不在线的状态，因为他们听不懂，既不懂业务也没有业务敏感度。
02、为什么会招不到合适的人？
一是薪资问题，二是职业发展问题。
整个销售团队，除了销售管理岗位没有业绩提成，或者相关性异常少以外，销售总监，销售部门经理，一线销售人员，薪资都跟业绩重度相关，只是相关的方式和系数略有不同，越是往下的销售岗位，相关系数越高。
业绩好的销售人员，连销售部门经理都不愿意去做，更不要说去做销售管理这个根本没有办法实现高收入的岗位。
销售人员在工作的过程中可以积累各种资源，客户资源，生态资源，而销售管理岗位，什么资源也积累不到，除了更加熟练地使用excel表格以外。35岁以后，根本找不到工作。
哪怕在销售总监的下面再设置一个销售副总，但是销售副总也仍然更愿意往外走，更愿意去做积累资源的事情。
那可以提高销售管理人员的提成吗？
不能，所有人都不会同意。因为哪怕是销售总监的销售提成，也是有显性的业绩指标可以衡量，而销售管理属于内部管理，在内部管理上努力和不努力不好衡量，不容易出彩，做好是应该的，做不好是不容易被发现的，你算不出来管理好了或者不好的差异在哪里，绩效贡献的金额是多少，这样就让人觉得这个岗位要是有提成的话，就是旱涝保收的，那又会变成谁都想要去做的一个热门岗位。
03、不同发展阶段的公司是否会不同？
创业企业肯定是缺位，业务还没有定型，内部管理的方方面面都很乱，还没有单独销售管理的岗位。
发展中的企业，重点是扩张，不会把销售卡得很严，往前冲才是重点，销售管理的重点是服务销售，对销售乱相睁一只眼闭眼，重点还是发展。
成熟企业销售管理部门的人会很多，因为订单量很大，光是走内部流程就要搞一堆人在那边做，但是，还是招不到有销售经验的人来做这件事情。
这样类似的岗位还有实施管理部门的PMO，也是一个重要但是永远招不到合适的人。
