OKR不只是OKR

什么是OKR?O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,被谷歌成功使用,现在逐渐也被很多国内的公司采用。本文从以下几个方面让你认识什么是OKR,希望对你有帮助。

OKR不只是OKR

01、OKR与KPI的区别

我们都知道OKR是对工作目标的管理,也知道我们的核心目标是什么,支撑核心目标实现的关键结果是什么,为什么我们照着做,还买了工具或者自研发工具,最后也没看到什么明显的效果,甚至是不了了之?

反倒是员工认为从KPI换到OKR,工作变得麻烦,会议变得更多,但工作还是那些工作;也有认为OKR的及时更新,本质上和以前的日报周报也没什么区别,这些都是OKR推行过程中常见的抵触心理。

几天前我和一位前辈的谈话中说到OKR,她说:OKR还是KPI都不重要,重要的是看能否帮助你完成目标。我深以为然,不管长期目标还是短期目标,不管OKR还是KPI,始终是帮助团队达成目标的工具。

KPI是关键绩效指标,要求的内容固定不变,员工只需要完成自己的一亩三分地即可,可以不理会自身工作对公司目标有怎样程度的贡献;OKR是目标与关键成果法,除了“O”基本确定以外,KR有可能根据市场情况进行调整,而调整建议的提出者,有可能是团队负责人,也有可能是团队成员。

如果说KPI是员工思维,OKR就是老板思维,但并不是说老板思维就一定好。一个公司都是老板,大家都有想法,都不想做基础性的事务,那么公司连日常的运转可能都无法保证;一个公司都是员工,那老板事事亲力亲为,累死。到底需要老板or员工还是看工作性质。

如果说KPI是个人英雄主义,OKR就是团队精神,但并不是说个人英雄主义就一定不好。有的“O”拆成了各个支撑的KR,分发下去的时候,往往是通过KPI来实现的。例如公司利润或收入的提升是一个“O”,其中一个“KR”来自于销售部的支撑,但是这个“KR”落到销售部每个人身上,很可能就是确定的KPI。

02、OKR只是一个工具吗

我们完成一个目标,就是团队成员对工作输出结果的集合,也就是团队成员思维习惯的结果。

从KPI转到OKR,不仅是实现目标的方式不同,更重要的事成员思维习惯的转变。

若是个人使用OKR,它可以帮助我们理清自己的目标和关键的支撑结果,建立OKR之后,我们会养成一种时刻检验自身行为是否有效的的习惯,确保行为和“O”的相关性。

公司使用OKR的时候,也是同样的道理。所有团队成员从“O”出发,贡献自己擅长的能力,最后共同得到一个结果。这种思维方式,不是在OKR讨论的会议中刻意使用的,而是团队成员每一次“碰撞”每一次方案输出中潜移默化逐步养成的习惯。

03、哪里适用OKR

OKR是对实现工作目标的过程管理。

1)从内容变化来说:

一类工作适用KPI,只需要量化执行的工作内容。此类工作已经经过实践获得最优解,只需要员工按给定的标准执行和完成即可。这样的工作内容上级管理轻松,下级员工乐得轻松,更重要的是员工的准入门槛同比OKR更低,对应的用人成本也更低。

另一类工作适用OKR,是正在探索的或将要探索的。这类工作充满变化,即使有经验的上级也可能出错(所谓一叶障目)或反应不够敏捷(没有时刻在一线),需要我们共同奋斗。通常我们可以把一个或几个相关联的“O”当做一个项目成立项目组,把不同的“KR”分到不同的成员身上,这样每个成员都有自己的1-3个关键“KR”,确保精力集中不分散。

2)从应用对象来说:

OKR的核心是团队精神,我们既要切合团体目标,也要考虑到成员的“社会性”是否足够“单纯”,能否为一个共同目标全力以赴。一个不合适的人在团队中,会使团队“军心涣散”。

有些员工就想按部就班平平淡淡,你非得让对方改变人生(参与OKR),最后很可能整体士气都被拉低;有的员工整天偷懒或者打着小算盘占便宜,也会让其他成员觉得自己的付出不值得,适配的人在适配的位置,不是同一路人最好不要使用同一种方式管理。

3)从OKR实施来说:

新公司+新员工:新公司新员工,一切百废待兴。只要保证最开始的团队都是“同行人”,OKR的实施是一件容易的事情,也更能出效果。

很多创业公司为了加强公司的成败与团队成员的相关性,喜欢给初创团队成员期权激励,希望初创成员能像老板一样思考促进项目成功,这就是奠定OKR使用基础的好时机,目标+奖励。

KPI转OKR:需要适应变化的项目性工作+核心员工。通常从上层领导或挑选一个产出较好的项目团队开始试点应用。一般不管是上层领导还是项目团队,首先要保证的是这个小团队的负责人已经有这方面强烈的意识,由小团队负责人带领底下成员逐渐养成新的思维习惯。

有些公司由HR去主导OKR的落地,除非HR非常懂业务,否则注定失败。HR对业务的熟悉程度和话语权都没有团队负责人来得有力,只有核心负责人认可和适应了OKR的思维方式,才能带领底下成员改变。
思维的改变不是一朝一夕的事情,需要时间也需要整个团队的相互提醒。

04、推行OKR的七个点

对于“如何推行OKR”这个问题,市面上已经非常多的指南,这里就不老生常谈了。

从我的角度提一下对OKR推行中常见问题的看法。

1、工具的使用:使用OKR,有人强调工具的重要性,但也相信不少人怀疑,是否买了工具就能真的有效果?个人认为,如果是小团队试点,想要做出个标杆来,完全可以使用免费的共享文档,能推行成功了,再挑选合适的工具。

虽说“工欲善其事,必先利其器”,OKR工具也是通用性产品,各种OKR工具之间差异并没有十分大,但既然是做目标实现过程的管理,必然与公司具体业务和行业有关,通过试点找到最好的OKR实行模式,再选择更贴合业务模式的OKR工具,相对来说较为稳妥。

2、使用OKR的步骤:第一是确定需要应用OKR的工作范围;第二是圈定合适的人;第三开始打造团队成员OKR模式的思考习惯。

3、OKR透明公开的特征:一是为了业务协同,也保证团队的沟通站在同一个点上,更容易发现目标实现过程中的问题;二是为了帮助员工对公司目标有个更全面的概念,也让所有人一起基于相同的“O”审视“KR”的合理性。

4、OKR是允许犯错的:市场瞬息万变,若市场变了相关联的“KR”就需要马上跟进调整,但不能因为允许调整,就随意设定,不管KPI还是OKR,变动越频繁员工就越容易泄气,而变动得越多沉没成本也就越高。

5、团队成员的心态: 刚开始推行OKR,尤其是从KPI转到OKR的时候,可能会有员工抱怨,认为增加了工作量却没什么效果,这时候要及时和有疑问的成员沟通了解原因,如果是真的有问题就要去解决问题;如果是员工习惯的改变导致不适,就要说服对方先尝试一段时间看看效果;若是沟通无效甚至表面认同实则阳奉阴违敷衍了事,那么就要考虑该成员是否合适参与OKR的项目。

不解决成员的认同问题,OKR只会是从上到下的强制执行,发挥不了全员参与的效果。

6、团队信任:OKR的核心是团队协作,一个团队为一个目标奋斗的时候,成员之间必须要相互信任、互惠互助。

例如成员在执行“KR”时,犯了错,我们应该思考犯错的根本原因是什么?其他人是否也可能犯同类型的错误?是否有更好的办法避免同类错误?犯错是团队目标实现过程中可能的障碍,跟市场变化等外界因素一样,都是我们需要考虑进去并及时有效解决的。犯错不可怕,可怕的是犯错后彼此指责相互甩锅,这样的团队彼此提防,就像一辆马车9匹马,各跑一个方向,又怎么能到终点呢?

团队对成员宽容,成员就会有归属感。就像家一样,你在家不怕犯错事事坦白,就是因为家会包容你,也会纠正你,同样的你也会把家放在最高优先级位置。

7、匹配的奖励:虽然说OKR的结果不是考核的标准,但一定要根据成员对“O”的贡献度给予匹配的奖励。一个指标是各项“KR”对目标完成的贡献比例(预先设定),一个指标是实际“KR”的完成度。

匹配的回报鼓励大家做有价值的事情,光谈理想不给回报就是耍流氓。老板创业这么苦至少一个重要原因是为了赚更多的钱,那员工愿意那么苦怎么会不在乎钱呢?谁也不是傻子,大家讲究的是公平合作,你对我好,我自然对你好,公司对员工流于表面,员工也会敷衍了事,团队需要成员一心一意为目标努力,那么团队就需要为成员解决后顾之忧,不需要担心自己的付出得不到匹配的回报,而回报也是对付出的一种肯定。

05、结语

OKR是一个团队与成员相互成就的过程,成员帮团队完成目标,团队给予成员回报;团队帮助成员成长,成员帮助团队拓宽道路发现和解决问题。

也许你会觉得工作就是为了赚钱而已,建一个OKR制度要考虑这么多,能否做得到?是不是太理想化了?其实,能有团队精神为一个共同目标奋斗的人,总是有点理想主义的。

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