做大品类的应用场景都有什么？本文作者从以下几个案例简单介绍如何做大品类产品，希望对你有帮助。
王老吉
在王老吉成为事实上的凉茶领导者之后，她并没有刻意压制其他凉茶品牌的发展，而是联合凉茶品牌一起做大品类，扩大凉茶在饮料中的市场份额。
艾·里斯说，真正的品牌是某一品类的代表。品类的需求是品牌增长的根本动力。
品类需求的增长，只靠一个品牌是不足够的。必须要引入竞争，让更多的品牌参与进来，扩大整个品类在心智中的影响。
同品类品牌之间的相互竞争，可以吸引更多的关注，增加品类本身的知名度和信任度，进而引起更多的消费。
当然更重要的是避免品类本身的衰落，德鲁克曾说，凯迪拉克真正的竞争对手可能不是其他品牌的汽车，而是路易威登这样的奢侈品。
因为当高档汽车成为奢侈品的时候，消费者就会把凯迪拉克和路易威登归于一个品类。如果花太多钱去买路易威登，就会减少在凯迪拉克上的消费。
只要凉茶这个品类还没有成为消费者的首选饮料，那就说明王老吉的工作还不够成功。另一方面，如果领导品牌王老吉不致力于打造凉茶品类的增长，凉茶的市场就有可能被可乐、汽水、奶茶或纯净水占据。
作为品类领导品牌的王老吉，首要的竞争对手不是其它凉茶品牌，而是其它饮料。
随着凉茶品类慢慢走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通食品的争议。
在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他17个凉茶品牌，经由省港澳门文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”，将受到《世界文化遗产保护公约》及国家有关法律永久性的保护。
此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。
如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求，孕育期在于让人们深入认识这一品类需求，
到了高速发展期，尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后，品牌将可以发挥自己的影响力，转向于致力做大品类需求，引领品类成长。
毕竟，品类需求是推动品牌持续成长最根本的势能。
王老吉为增加凉茶需求做出了三方面重要的努力。
第一是演示更多的饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合饮用，是一种广普适宜的饮料；
第二是结合不同区域或人群的特点，提示日常生活中易出现“上火”的情况，像沿海湿热，北方吃烤肉，上班族熬夜等等，倡导凉茶饮用，培育更广的品类消费习惯；
第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只适合暑期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持续地高速发展。
——《2小时品牌素养》
做大品类的过程，其实也是重新定位的过程。定位是在心智中占据优势地位，重新定位就是在动态中建立优势地位。
因为竞争环境在变化，品类本身受到其它品类的进攻，在动态的竞争环境中保护品类的最好办法，就是主动出击，做大品类需求。
如果回顾香飘飘奶茶的运作过程，你会发现她没有像王老吉一样在奶茶的使用空间和时间上进行拓展。因为当香飘飘奶茶成为事实上的杯装奶茶领导者之后，她的任务就从争夺杯装奶茶领导者，变成壮大杯装奶茶品类。
杯装奶茶的流行，是因为这种饮用方式更方便，同时开创了热饮品类。但是当更方面的街边奶茶店出现之后，杯装奶茶就受到了冲击。
东阿阿胶
东阿阿胶以前是补血品类，随着生活水平提高，补血的需求减少。东阿阿胶又根据竞争形势重新定位为滋补品。
东阿阿胶采用李时珍《百草纲目》里的话：滋补有三大宝，人身、鹿茸和阿胶。把阿胶从补血品重新定位为滋补品。
作为补血品类的阿胶，是低端消费品，消费者是农村的低收入人群。重新定位为滋补品后，阿胶成为了城市高消费人群的选择。
在重新定位之前，阿胶是一个价格很低，消费前景黯淡的品类。主要是农村老年妇女用来补血用的产品。而且是在冬天使用，消费场景局限。由于价格低，没有其它品牌参与竞争，阿胶品类整体处在边缘化状态。
首先在心智中，补血就是一个落后的、过时的概念，滋补是一个时尚的、新潮的、高端的概念。其次，关联了心智中对人参、鹿茸的高端化认知，把阿胶重新定位为滋补上品。
从2009年开始，东阿阿胶频繁提高价格，从80元一斤提高到2018年的2000多元。提高价格的良性效果，就是越多越多的企业参与到阿胶的经营中，其它阿胶品牌的价格也跟随涨价。
效果就是阿胶作为一个滋补品类受到了更多人的关注，品类的兴盛推动了品牌的增长。东阿阿胶作为领导品牌获益最大。
如果只靠一个品牌来推动整个阿胶品类的发展，是很困难的。明智的办法是引入竞争、容纳竞争、引导竞争，联合更多的品牌共同做大阿胶品类。
品类足够兴盛，才能引起高端消费人群的注意和重视。所以东阿阿胶不断提价的过程，就是一个不断引入竞争的过程，而更多的品牌参与进来，又扩大了阿胶品类的关注度，就给东阿阿胶的再次提高价格提供了源源不断的心智势能。
在心智战场上，没有低价格的滋补品。也就是说，在高端消费者的心智中，不会把一个价格低于人参、鹿茸的品类当作滋补品。
但是这个提升价格的过程，并不是想象中那么容易。作为东阿阿胶的销售人员，一开始打下了1000元价位的阿胶市场，当价格提升到1300元的时候，之前的市场就要放弃了，甚至是拱手让给竞争对手。
每一个价格的抬升，都是一次管理上的阵痛。随着价格的改变，销售渠道、方法都要随之改变。
凉茶和阿胶都是窄小的品类。在初期都要不断做大品类。但是并不意味着品牌可以停止做大品类的脚步，甚至可以说，壮大品类的脚步一刻都不能停。
老白干、解百纳和小罐茶的危机
衡水老白干的定位经历了一次转变，从“衡水老白干，喝出男人味”定位为“喝老白干，不上头”。
从广告语能看出来，老白干是个品类名字，而不是品牌名字。“巴拿马万国博览会甲等奖白酒，不是酱香酒，而是老白干。”
首先“不上头”可能并不是一个能够攻击领导品牌的定位，因为酱香白酒领导品牌茅台也不上头。也就是说，“不上头”并不是酱香白酒的固有弱点。
像江中健胃消食片定位为“非药用消食片”，正面攻击吗丁啉的药用认知。在心智中，是药三分毒的认知深入人心。
再如七喜定位“不含咖啡因的非可乐”，正面攻击可乐品类的饮料含有咖啡因，不健康，使人上瘾。
沃尔沃的“安全”认知也面临着类似的困境，因为安全是汽车的基本要求。在汽车刚出现的时候，主打安全是有效的，那时候的技术不完善，安全是心智重视的。
现在的市场环境里，只要其它汽车品牌的销售员说“安全，不是汽车的基本要求么，用不着强调”，沃尔沃的优势地位就被瓦解。沃尔沃要做的就是持续在安全这个位置上加深护城河，以更专业的技术成为最安全的汽车品牌。
在老白干的定位中，把酱香型白酒当作竞争对手。但是并没有找到对手的弱点，反而将自己深陷困境。另一个潜在的困境，就是老白干是一个品类名字，不应该当作品牌名称使用。
你不可能看到茅台说，“酱香型白酒，不上头”。
衡水老白干独自撑起老白干品类，是不现实的。衡水老白干的2018年半年报显示，1-6月营收14.58亿元，净利润1.46亿元。茅台的年均营收600亿。
他应该学习王老吉和东阿阿胶，引入竞争、引导竞争，做大老白干品类，而不是只靠衡水老白干自己。
同样的困境发生在解百纳身上。解百纳本来是一个品类名称，属于红酒中的一种。但是张裕酒厂注册了解百纳商标，不允许竞争对手使用。最终的结果是没人愿意为解百纳品类出力，品类本身的萎缩也限制了张裕解百纳的发展。
类似的潜在危机，也存在于小罐茶和德州扒鸡上，就不再赘述。
东阿阿胶
同时体现这两点的，是东阿阿胶。在上一部分的介绍里，东阿阿胶体现了她壮大品类的做法，同时东阿阿胶在定位理论的指导下，启用多品牌驾驭新品类。
在占据“滋补国宝”定位后，继续拓展阿胶品类的市场份额。主打补血功能品类的产品，没有继续用东阿的品牌。而是启用新的“复方阿胶浆”。
一方面继续收割补血市场，本来东阿在这个品类上已经占据了70%的市场份额，放弃尤为可惜。一方面，启用新的品牌名称，驾驭品类。不给心智造成混乱的印象。
桃花姬的定位是休闲食品。主打城市白领人群，是“已经熬好的阿胶”，方便携带和食用。
另一个成功的案例是车好多集团旗下的瓜子二手车和毛豆新车网。瓜子二手车以直卖概念进入心智，但是在新车交易业务中使用了新品牌“毛豆”。
马云本人也是一位定位高手，阿里巴巴的战略非常符合定位。他一开始介入B2B领域，并且能够主导，然后进入到C2C，用淘宝平台做大，再进入到B2C，推出天猫，再到支付宝、蚂蚁金服、菜鸟网络，等等。
每一个业务做大后都使用一个新品牌独立发展。阿里巴巴集团的竞争力就是这样一个族系品牌，抗打击能力很强。
——特劳特专家邓德隆
阿里巴巴在几乎所有的新品类中，都使用了新的品牌。这张图里没有收录的旅行品牌，叫“飞猪”。
阿里的芯片公司，叫“平头哥”。
可能会有人质疑，像大润发、饿了么这些公司都是收购来的，不能算作是阿里巴巴的多品牌计划。
这是一个很有趣味的现象：为什么收购来的品牌不改成阿里呢？因为原有的品牌已经占据了相应的心智份额，改名字得不偿失。其实这正是从侧面证明了，多品牌战略的重要性。
长城汽车
没有跟里斯中国合作之前，长城汽车旗下的所有品类——不论是皮卡、家轿还是SUV——都叫长城。2008年的长城汽车全年销售12万辆，拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个产品品牌，覆盖皮卡、轿车、SUV、MPV等多个品类。
当时长城汽车面临的市场环境是：
长城汽车是皮卡品类占有率第一，但是皮卡品类属于小型赛道，品类本身的市场容量限制了长城汽车的发展；
家庭轿车是最大的市场品类，长城汽车也进入了，但是因为市场竞争较为激烈，也没有获得很好的市场表现；
在SUV品类，长城汽车也表现平平。但是在里斯中国的眼里，这是一个具有较高潜力的品类。
里斯中国咨询之后，首先的改变是聚焦单一车型，专注SUV品类，其次是用多品牌驾驭多品类。
15万以下SUV车型都叫哈弗，15万以上豪华SUV车型叫WEY，轿车领域用腾翼品牌，皮卡则用风骏品牌。电动车叫欧拉。
一个可能并不为很多人知道的事实是，长城汽车一开始用哈弗系列的H8进入高端SUV。虽然里斯中国极力反对，但是没有改变长城汽车的决定，结果是惨败而归，损失达到十亿。
长城汽车创始人魏建军说：“那几年，哈弗品牌一直是15万元以内SUV品类中销量最大的，连合资企业价格下探也难与哈弗竞争。但是，既然10万-15万元的哈弗可以打败合资品牌，那么我们当时认为也可以用同样的策略，在15万元以上也打败合资品牌。”
哈弗汽车在认知中等于15万以下SUV，如果要进入更高端的SUV市场，应该启用新品牌，而不是继续用哈弗这个名字。
在汽车消费领域，消费者首先关心的是价格，其次是品类。长城汽车旗下的哈弗品牌是非常成功的SUV品牌，但是在心智中属于15万以下的车型选择。不管你的品牌多么强大，在心智中都像一根头发丝那么细。
心智难以改变。哈弗汽车本来只是长城汽车旗下的一个车型，没有单独的品牌形象，也没有独立的运行部门。直到哈弗汽车定位15万以下经济型SUV之后，启动了一系列的运营配称：启用独立品牌，实现组织分离，建设独立门店等。直至成为15万以下经济型SUV的代表品牌。
强势之中含有弱势。并且，这个弱势是品牌强势中固有的。例如洋式快餐的强势是美式文化和快捷，弱势是不懂中国消费者习惯和油炸非健康，例如可乐的强势是提神醒脑，弱势是含有咖啡因使人上瘾，例如吗丁啉的强势是治疗胃酸胃胀，见效快，弱势是属于药品，是药三分毒。
哈弗品牌的强势是15万以下经济型SUV代表，弱势是不高端、不豪华。因为汽车本来就是舶来品，心智中的认识事实是：进口汽车更有优势。路虎、吉普品牌的存在，和哈弗经济型SUV的心智认知，使得哈弗品牌要进入高端车型困难重重。
可以说，哈弗一开始避开路虎和吉普的锋芒，专注经济型SUV是明智选择，这跟小米手机避开苹果手机的高端认知，主打性价比高、价格更低的手机市场，是一样的。
但是哈弗的经济型SUV越成功，他要进入路虎、吉普的市场就越困难。因为他牢牢地占据在经济型SUV的认知里。
这个“牢牢占据”可以做两方面的解度：一方面是哈弗品牌在这个领域的强势，使得别人无法进入，一方面是哈弗品牌在这个领域的强势，使得自己无法出去。
最后的结果，是长城汽车用新品牌WEY进入高端市场，大获成功。走上街头，问一下周围人的感受，就可以验证。这一点肯定也启发了吉利汽车，他们的新的品牌叫：领克。
长城汽车创始人魏建军说，未来长城汽车要走出国门，走向世界，第一站就是德国。
为什么选择德国。因为德国是大众汽车的发源地，知名品牌如宝马、奔驰都诞生于此。如果WEY可以在德国畅销，那么消费者就会非常认可WEY的高端、豪华形象。华为手机一直宣传在欧洲畅销，君乐宝奶粉进入香港市场，都是为了借助心智的已有认知打造自己的品牌形象。
艾·里斯说，企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾御多品类。最终形成品牌大树。
首先长城汽车把握住了城市SUV这个赛道，和皮卡不同，这个赛道够宽，品类本身够大，和家庭轿车不同，这个品类竞争暂时没有那么激烈。其次把握住了价格区间，主打经济型车型。
很多品牌选择一个品类后，常常在担心的问题是这个品类本身是否有足够长的生命力。其实他们最应该做的是做大这个品类的市场份额。
如果没有可口可乐的努力，可乐这个品类可能早就消失了。很多时候品类和品牌是相互成就的，一开始是品类成就了品牌，接下来就是品牌成就品类了。
