长城汽车旗下品牌哈弗汽车，是定位咨询公司继王老吉之后的又一知名案例。在里斯中国的咨询下，仅仅十余年间长城汽车的销售和利润都实现了十倍的增长，市值增长70倍。从一个不知名的地方品牌成为世界销量第一的汽车品牌。
哈弗汽车的成功，最显见的原因是聚焦。但是如何正确聚焦，为何聚焦经济型SUV而不是别的品类，聚焦之后如何正确扩大战场，才是更关键的问题。
占据优势位置
战略就是定位，战略就是品牌根据竞争环境在心智中占据优势位置。从战略高度看定位，才不会在聚焦和分化、心智和品类、公关和广告之间摇摆不定。
战略就是根据竞争环境在心智中占据优势位置。
这个定义有几个关键点：战略要分析竞争环境，不能忽略竞争只盯着顾客需求；战略是在心智战场上展开的，而不是在物理战场上；战略是占据优势位置，而不是消灭竞争对手，在必要的情况下甚至要培育竞争对手。
美团的发展壮大史也是如此，美团创始人王兴坚持不做实物类电商，因为那是阿里巴巴的地盘，在其他团购网站一窝蜂投入实物团购的时候，美团坚持做本地生活服务类电商。这个战略定力，让美团在千团大战中活了下来，其他团购品牌在聚划算的进攻下全部消失。
美团王惠文提出了两分法的战略思路，首先是用生活服务类电商和阿里巴巴分开，占据一个相对安全的根据地。然后是用本地生活服务类电商和携程、去哪儿分开，不在跨区域生活服务类电商展开竞争。
两次划分，都为美团赢得了宝贵的发展时机。如果美团信奉社会责任论、消费者需求满足论，就会在两次战略决战中败下阵来，早已消失多年了。
哈弗汽车在诞生之前面临的竞争环境错综复杂：
横向看，有国资品牌、合资品牌和外资品牌。国产品牌占据中低端汽车市场，如吉利、江淮、比亚迪等等；合资品牌和外资品牌占据中高端市场。
纵向看，哈弗汽车的母公司长城汽车有皮卡、轿车、SUV、MPV等品类，拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉等多个品牌。众多品牌在众多品类上和众多竞争对手同时开展竞争。
这种情况被业内戏称为：多生孩子好打架。而事实上的情况却是，孩子多了哪个都长不大，没有一个具备真实的竞争力。
在高端汽车品牌市场，外资品牌和合资品牌已经占据多年，机会较小；在低端市场，国产品牌竞争白热化，似乎没有机会。
哈弗汽车要获得生存机会，首先要像美团那样找到一个能守住的市场。
趋势洞察寻找定位
定位理论强调竞争，这个竞争是在心智中的竞争。理解这一点非常重要。
竞争发生在心智中，要赢得竞争除了关注对手，同时也要洞察心智。对于新品类的开发，一方面是研究行业趋势，通过行业趋势发现未来的机会，一方面是通过对心智的洞察。
人为自己构想的自然立法，人是一切社会关系的总和，人是悬挂在自己创造的意义上的存在。首先在心智中找到位置，然后才创造出一个品牌去占据。
经济型SUV品类的开创，是基于行业趋势的判断，也是基于对心智的洞察。里斯公司在分析美国和日本汽车市场历史中发现，大型车在美国这种大国备受欢迎，而日本国土狭小，人口密集，更喜欢小型车。
中国是大国，大型车更符合中国市场的趋势。
2002年，经济型SUV的市场只有5%，从数据上看没有机会。所以哈弗汽车完全是开创并壮大了这个品类。在没有本国数据支撑的情况下，敢于聚焦资源在一个狭窄品类上，是需要极大的战略定力的。
非常巧合的是，特劳特公司咨询的瓜子二手车，其代表的二手车直卖网品类也只有5%的市场份额，当时的主流是中间商模式。甚至在瓜子发展的中途，美国版瓜子倒闭了，瓜子走到了战略无人区，没有目标可以模仿。
看起来是巧合，但也不是巧合。定位理论是心智竞争的理论，也是心智洞察的哲学。正是出于对心智洞察的坚信，才诞生了哈弗汽车和瓜子直卖网。
用美团的两分法看，哈弗汽车也是划分了两次：一次和中高端品牌划开，在15万以下经济型车型展开竞争，第二次划分是和家轿分开，在经济型SUV品类展开竞争。
趋势是最大的机会，这个机会存在于企业外部。也正是因为在外部，才常常被企业忽略。长城汽车（哈弗汽车母公司）事先并不知道咨询公司的建议是聚焦经济型SUV，并且直言如果早知道是这个答案肯定不会让对方提交报告。
聚焦
聚焦是非常有效的战术，但是不能为了聚焦而聚焦，否则就会陷入过度分化的陷阱，主动把市场让给竞争对手。
定位理论强调品类进化与分化，强调多定位协同战略，根据企业优势扩张边界。强调在侧翼战之后转化为进攻战。聚焦是有效的战术，有时能升级为战略，有时不能。
长城汽车总裁王凤英回顾了在过去的10年中，里斯帮助长城汽车找定位，发展成为中国最大的SUV品牌，更实现了从年销售额80亿元到1000亿元的飞跃。
在合作初期，里斯咨询即向长城明确，要聚焦：品类上要聚焦，聚焦SUV；品牌也要聚焦，聚焦哈弗。对于里斯的这条建议，长城汽车内部和外界媒体舆论都颇有议论。
从今天看来，聚焦战略无疑是里斯咨询帮助长城汽车制定的最有价值的战略决策。它帮助我们明确了企业的战略方向，无论是从产品还是资源投入层面都帮助企业指明了道路。可以说长城汽车过去十年的成功，完全是建立在聚焦战略的基础上。
——长城汽车总裁王凤英
聚焦一个品类、一个品牌，打造专家品牌。这是很多人都知道，但是做不到的。原因在于人性喜爱囤积，同时又追崇专业品牌。
聚焦就是克制囤积本能，抵制品牌延伸，打造专家品牌去满足消费者的囤积本能。从这个意义上说，聚焦是反人性的。
“10-15万元、紧凑型尺寸”是经济型SUV销量最大的市场，也是哈弗品牌产品布局的主航道。在这个主航道上，哈弗逐渐形成H6、H2两个大单品。
从心智来看，品牌的竞争力与品牌所代表的产品数量成反比；从运营来看，大单品有助于提升企业运营效率、降低运营成本。即通过多个车型将整体规模做到第一，远不如打造一两款明星车型有价值。
——里斯战略定位
践行聚焦战略之前的长城汽车拥有9个品牌，横跨4个品类，信奉多生孩子好打架的原则，年销量13万台，年销售额80亿。
聚焦之后的长城汽车，专注一个品类——经济型SUV，一个品牌——哈弗汽车。年销售额过千亿，利润过百亿。是全球利润第二高的汽车企业，超过法拉利，仅次于保时捷。
违背聚焦法则，盲目扩张。这是人类的本能。历史上太多这样的教训。通用汽车诞生于1908年，当时的中国是光绪34年，还处于封建社会的马车时代。
通用汽车信奉 “以各类车型满足各阶层的各种用途需要” 的企业哲学，跟20世纪的中国企业家 “多生孩子好打架” 的经营思想不谋而合。
通用汽车经历了一个非常典型的发展周期：在供不应求的产品时代称霸市场，在竞争激烈的时代被专家品牌逐个击败。在2009年申请破产。
事实证明，聚焦具有巨大的力量。事实证明，聚焦意味着舍弃，是很难做到的。长城汽车掌门人魏建军在跟里斯公司交流的时候，居然会在巨大的心理压力下产生生理性的牙疼。
在抉择上大家争议很大。因为2008年前后，尽管SUV品类在中国汽车市场高速增长，但它的体量还是非常小的，而且轿车市场也在快速增长。但是，我们之前多条腿走路的困境也表现在长城的经营上，投入很大，但是销售量、利润表现并不尽如人意。
里斯公司一直给我们做深度研究，建议我们不要成为“小通用”，让我们退出轿车，退出MPV，聚焦到SUV这个品类。从道理上、原理上、案例上，里斯公司都能说服我们。所以后来还是决定了逐步退出，不再开发轿车产品，全面转向SUV。
上一个产品并不是那么难，去掉一个产品才是非常复杂，非常难抉择的。
——长城汽车掌门人魏建军
打造代表品项
竞争的基本单位是品牌而不是企业。消费者依靠品牌做出选择，而不是企业。
竞争的战场发生在心智中，占据心智的最好办法就是打造代表品项。心智喜爱专家品牌，而专家品牌来自代表品项。
打造代表品项的思想，本质上也是聚焦法则、品类战略和心智法则。品类是品牌的基础，打造品牌的最佳方式，是开创并占据一个品类。如何占据？就靠专家品牌。
哈弗汽车开创并主导了中国经济型SUV的品类，代表品项是哈弗H6。
自2011年上市以来，哈弗H6不断创造者令人瞠目的成绩，从“累计67个月国内SUV销量冠军”，到“单车型月销超8万”，哈弗H6也因此获得 “神车” 称号。
H6成为了哈弗品牌的最大流量入口，也带动了品牌整体销量的提升。
打造代表品项的关键点，除了聚焦企业内部资源，还有品牌独立和组织独立。这也是把聚焦升级为战略的表现。
哈弗汽车在经济型SUV获得成功之后，引来众多模仿者，本土品牌纷纷上马经济型SUV。但是都没有对哈弗形成实质上的威胁，因为只有哈弗把经济型SUV视为战略重心，而其他车企只是把经济型SUV品类当作战术补充。
同样的竞争情况发生在大理石瓷砖品类，简一开创了新品类之后，众多瓷砖品牌纷纷跟进，但是都缺少聚焦战略。聚焦意味着舍弃，这是很多企业做不到的。
在聚焦经济型SUV之前，长城汽车计划投资100亿建立家庭轿车生产基地，已经投资了30亿。但是为了聚焦资源，长城汽车逐步退出了家轿品类的市场。
可口可乐在推出经典瓶型之后45年，才开发新的品类。王老吉在坚持红罐凉茶10年之后，才推出新品牌昆仑山矿泉水。即使事实上大瓶更适合家庭聚会场景，但是王老吉宁肯用多罐连体包装，也不用大瓶装。
事实上，另一个凉茶品牌和其的品牌主张就是大瓶更尽兴。
哈弗汽车、王老吉、可口可乐多年坚持一个品类、一个品牌、一个视觉锤、甚至一个广告片不变，目的就是占据心智，成为事实上和认知上的品类代表。
打造代表品项的思想，背后是品类战略：真正的品牌是开创并占据一个品类。具体的方法就是打造代表品项。
微软、IBM、耐克、京东、美团、今日头条、抖音、百度、淘宝等等，都是开创并代表了一个品类而获得了成功。
另外，品牌独立和组织独立常常为很多人忽略，甚至反对和不理解。因为这意味着增加了内部成本。
而这是极为关键的，品牌独立和组织独立能够为新品牌争取足够多的资源。
亚马逊创始人贝索斯在推出kindle时，坚持把负责纸质书的部门经理调到远离总部的城市，停掉他的原有业务并告诉他新的使命：干掉亚马逊的纸质书业务。
如果让原班人马做一个新品牌，必然难以倾尽全力。甚至会为了保护既得利益而扼杀新品牌。这也是诺基亚发明了智能手机的雏形，却没有代表智能手机的原因。柯达发明了数码相机，同样没有占据这个机会。
类似的案例太多了，《创新者的窘境》讲的就是这个问题：开创者陷于既得利益的价值网，无法抽身到新的价值网中。
多品牌战略
长城汽车最有名的品牌是长城，是皮卡车型的代表。经济型SUV的品牌是长城塞弗。按照一般的逻辑，用长城塞夫或者长城做经济型SUV是最合适了。
长城汽车用新品牌哈弗代言经济型SUV，因为长城汽车已经是皮卡的代表了。如果用长城品牌做SUV，就是典型的品牌延伸。
但是即使是长城汽车也会犯品牌延伸的错误。
哈弗品牌一路高歌猛进之后，达到了15万元的天花板。在消费者的真实选择中，首先考虑的是价格，其次才是车型和品牌。15万，就是中端品牌和经济型品牌的分水岭。
强劲的市场表现鼓励了长城汽车，哈弗品牌推出了15万以上的SUV车型H8。很多品牌都有这样的冲动，oppo和vivo都想着和华为拼一下刺刀，锤子也认为自己可以切割一些华为三星的市场份额。
挑战认知的哈弗H8吞下了苦果，企业损失以10亿计。随后的长城汽车推出了中高端SUV专家品牌WEY。
我们提倡顺应认知、调动认知，反对对抗认知。定位理论提出认知大于事实，意味着不可以随意塑造、改变、对抗认知。
通用汽车在产品无限延伸之后，精简到了四个品牌。在中国是凯迪拉克、别克、雪佛兰、宝骏。在美国是凯迪拉克、别克、庞蒂亚克、雪佛兰。不同的价格，分别对应不同的人群，匹配不同的标志和经销商体系。
毕竟买得起凯迪拉克的人不会愿意把宝骏的标志放在车头和车尾。通用汽车的多品牌战略顺应了上世纪60年代美国的消费趋势，让他取代了福特汽车销量第一的位置。
但是通用汽车也控制不住自己品牌延伸的冲动，雪佛兰和凯迪拉克都推出了多个价位的车型，就像哈弗汽车推出中高端车型一样，逐渐模糊了自己的定位。
从根本上说，人类需要群体认同，同时又恃强凌弱、敌我有别、彰显自我。《三体》里说，要分化一群人很简单，只要给不同的人群不同的符号。
想一下不同球队之间的球迷，想一下不同教派之间的信徒，甚至不同明星之间的粉丝，以及不同车型、不同手机、不同小区之间的人群，如何相互鄙视，就可以体会到人是一种群体动物，又是一种依靠所属群体相互竞争的动物。
甚至在学习战略理论的人群之间，也存在敌对。如信奉特劳特定位的人群，就和信奉里斯定位的人群不对付，也存在一批讨厌以上两派的反对派。以及推崇科特勒学派的、迈克尔波特学派的等等。
本来是最应该觉察群体本能的一群人，也陷入了群体偏见。可见这种冲动有多么强烈。这种群体本能，就是多品牌战略的进化心理学根源。
但是通用汽车的血泪经验，并没有被其他品牌意识到。如大众汽车，旗下上至百万的辉腾和下至十万的捷达，都是用一个标志。这让辉腾车主情何以堪？如何体现自己的不同？
公关第一
公关第一，广告第二。公关建立品牌，广告推广品牌。公关好处很多：可信度高、性价比高。
我们认为国内公关启动的最佳案例，是农夫山泉。在发起对纯净水和矿泉水的进攻战之前，农夫山泉先是用大桶水和大瓶水在江浙沪地区测试市场。在正式进攻同时，在报纸和电视节目上进行公关。
用新闻报道和科学栏目做实验的方式，传递天然水更健康的信息。甚至直接攻击纯净水不含矿物质，导致骨质疏松。“再喝纯净水，毁掉中国一代人” 的惊悚标题，估计很多人记忆犹新。
哈弗汽车的公关同样到位，毕竟公关启动也是里斯公司的重要方法论。除了上面这个重大事件，哈弗汽车也乐于参加国际拉力赛，和安全性能测试。所有的获奖都会大书特书。
哈弗汽车是中国定位界的明星案例，从市值上看已经超过了王老吉。可惜的是，里斯公司并没有出一本专著来系统介绍整个咨询过程。这对里斯公司来说是一个绝好的公关机会。
悄然间，哈弗汽车的定位已经从经济型SUV领导者升级为中国SUV全球领导者。弱化了“经济型”的要素，意味着即将发起对中高端SUV的进攻战。
截至2021年，哈弗品牌累计销量已经超过500万，远远超过吉普和陆虎等品牌。哈弗汽车已经是事实上的世界销量第一。
2021年，哈弗汽车需要重新定位。
