随着产品经理工作经验的日渐丰富，也会逐步出现路径分野。一方面，是继续专精产品设计，成为领域的产品专业人士；一方面，是开始走向业务，推动业务的发展。两者并没有优劣之分，本篇谈谈B端产品经理做产品与做业务的区别。
产品or业务
在企业的分工中，通常产品经理被给予负责产品生产的角色，产品营销通常由销售、市场等人员负责。因此市面上大部分产品经理实际的工作，更偏向于产品设计而非产品管理或业务管理。在B端公司只负责产品设计，不关注产品售卖，很可能产品与市场需求无法匹配，导致产品胎死腹中。
之前工作经历中，公司对产品团队定位是产品生产的角色。而在起新产品时，是比较难争取到销售及交付资源的，于是需要向前向后承担起售前及交付的职责，同时也能够从全局业务视角审视，如何能够促进产品更好的活下来。这个阶段，如果仅局限设计好产品，其他事情不管，产品本身是难以走出冷启动，更不用提规模化售卖。
作为B端产品经理，业务视角能够促进更好的售卖和交付产品，而纯产品视角则会陷于产品做的非常好，就是不卖座或不起量的尴尬局面。业务视角，就要求不止关注产品生产的本身，还需要关注售前、交付等整个环节。
产品需求
B端不同于C端之处在于，使用者与决策者分离。在考虑产品需求时，需要综合考虑决策者与使用者的需求。在售前阶段，售前方案更应该突出产品满足决策者的需求。
之前工作经历中，面向互联网行业决策相对扁平，能够满足使用者需求，就会达成采购订单。但业务向非互联网企业扩展，就会需要走招投标流程。而在售前阶段，首先需要满足的是内部规划汇报的要求，从顶层设计到底层逻辑到产品抓手一应俱全，最终确定采购XX产品能够解决以上的问题。在此基础之上，招投标流程才能走的顺利并赢单。
在产品设计过程中，除了满足实际使用者的终端功能之外，能够帮助更好组织汇报、售前宣讲也极为关键。只讲终端功能点并不难吸引决策者；将产品能力分层，同时在售前方案中更加贴合客户需求，则更有助于成单。
之前公司起初只售卖分析、推荐、画像等应用层产品，按这种售卖逻辑是面向终端使用者的，卖给互联网公司不成问题。到了传统行业仅卖这些，客户就会质疑是否物有所值，而后将大数据平台从接口做成可见的界面，则能在售前宣讲和报价阶段，更加凸显产品价值和报价的合理性。产品架构图的价值也在于此，能够将很多使用者不可见的功能和能力，展示出来，体现出产品价值。
根据所处生态位的不同，不同企业构建产品架构图的路径是不同的。像之前公司属于创业公司，是先解决活下来从应用层入手，逐步向下构建产品架构；而平台型公司，起点高，则是由下至上构建产品架构。
以上从业务视角或售卖视角来看，相比于纯产品视角，会带来更合理的产品或业务推进的决策。也即产品需求并非只包含终端使用者的需求。
业务打法
客户购买B端产品通常需要经过一系列决策，大部分客户通常是不愿意冒险尝试新产品的。因此在做B端产品冷启动时，通常都会希望找到愿意尝鲜且有标杆价值的客户，便于后续规模化推广，证明产品成熟稳定且被行业主流认可。
在之前AI公司时，将这种打法叫做「挟天子令诸侯」打法，即拿下头部客户，剩下的就是以头部客户为标杆和示范，顺势拿下腰部和中长尾客户。因此在产品初期，与谁合作，在相当程度上比做什么功能更为重要。
在产品立住之后，可基于当前客户需求，在纵向和横向做更多产品满足更多需求。在有多款产品后，或形成产品矩阵后，就可以不同产品交叉营销，实现组合售卖打造差异化优势。
之前工作经历中，起初公司有单一产品，在单一产品打开局面后，再做其他产品，在面向传统企业做一站式售卖时，有相当优势。
当然业务打法并不局限于以上两种，但业务视角能从更大层面，决定产品在整个生命周期中发挥更大价值。
