OKR，我更愿意称之为“抓手”，不是因为其管理方法的“先进性”，而是其推动改革的“正确性”。
OKR改革的起点：从技术管理难题谈起
作为互联网的从业者，对于公司管理动作的吐槽，已经成为了一种本能。
管理动作吐槽之一：晋升。
很多技术研发，对于晋升所提到的“技术沉淀”，有一种嗤之以鼻的形态，认为业务压力大，哪里来的沉淀机会呢？如果论造轮子，互联网产业发展至今，各种技术轮子都造的差不多了，留给我们的想象空间并不多。好不容易造出一个好轮子，却发现业务已经下滑了，价值产出不足以覆盖成本。如果论业务沉淀，基本上就是比拼与Leader的关系了，看自己有没有带团队的机会。
但问题是，我们如何准确的识别“人才”？
管理动作吐槽之二：大团队、小团队。
前端、数据等岗位，会面临组建大团队，还是拆散到业务小团队的问题。以业务为导向的小团队，好处是做事情是有凝聚力的，每个人都清楚自己在做什么，非常适合需要小步快跑的业务。但是，这样的环境，是不利于个人成长、技术沉淀的，因为每个团队都有自己的技术选型，甚至为了跑得快会背上很重的技术债务，谁都没有精力去管别人。
但问题是，业务不赢，自己赢了，就合理吗？
每个人都习惯于从自己的立场出发解答问题，而不是换位思考。晋升机制并不是矛盾冲突的根本原因，如何解决复杂性困局才是核心要做的事情。同理，管理者要考虑的是什么？业务先赢、降低协同阻力。被管理者，考虑的就是自身的价值问题和成长问题了。
正所谓：“天下熙熙，皆为名来；天下攘攘，皆为利往”。个人利益与公司利益的冲突，在企业管理的复杂性困局中，被无限放大。
问题多了，便成了矛盾；矛盾多了，大家就会想解决的方法。放眼全球，寻找最合适的管理方法，OKR登上了舞台的中心。
OKR是什么，为什么引领了这次管理改革
不论是KPI，还是OKR，均脱胎于经典的“目标管理”理论。上世纪50年代，加州大学创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO。后续的一些管理大师一直致力于推动这个体系的发展。
管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这句话背后囊括了管理的三要素：“人、有效、过程”，用正式的词汇形容，便是“带人”、“做事”和“目标”。
另一位管理学大师，彼得·格鲁克认为组织的目标管理，应该有如下两个要点：
- 目标是高层与基层共同讨论的结果；
- 绩效评估必须要与目标相关，且是简单易于衡量的。
这些“目标管理”的理论，便是OKR最初的雏形。而真正让OKR出名的，是谷歌对于OKR的应用。谷歌对于OKR的层级划分如下：
- 个人层面：员工的工作目标、预期达到的关键结果；
- 团队层面：团队的工作目标、预期的结果；
- 部门层面：业务单元的预期结果；
- 公司层面：企业的核心战略。
如果不能有效理解，这里给出一张Uber的OKR目标，辅助理解：
2013年，随着硅谷回国创业的热潮的来临，OKR被引入到中国，并逐步受到互联网公司的追捧。
那么什么是OKR？可以说，OKR是企业、部门、团队与个人目标管理的最佳沟通工具，通过结果来衡量过程的“方法论”，以期最大程度上让员工与团队的工作能够协同起来。
OKR = Objectives & Key Results，O可以理解为核心业务目标，是需要花费最长时间来设定的目标，KR是过程性或结果性描述，一般情况下需要聚焦于具体的数值。
OKR与KPI最核心的区别，在于“聚焦”上，OKR聚焦于最重要的事情，看重合力而不是简单的数值加减。OKR通常不超过3个，且只有理解了业务规划背后的逻辑，才能正确的拆分出自己的团队规划。
另外，如果O定出来，没有产生讨论和争执的话，大概率代表这个O定的是不太好的。
那么OKR给公司的各个层级，传达的主要信息是什么？
对于公司，OKR是公司管理层，重点表达近期要做的事情，比如继续注重用户增长，还是发力商业化；
对于团队，OKR是思考为了实现公司的战略目标，自己的团队能做什么，除此之外还有哪些紧急且重要的事情要做？
对于个人，除了要配合公司战略外，自己还要做哪些挑战和改变，以及理由是什么？
假如你们公司要采用OKR，对于2022年上半年的目标，主要集中在用户增长上，预期达到业界第二名。
接下来，各个部门的负责人要开始拆解自己的KR，由于部门通常是业务性的，那么对应的业务KR有三个：1.用户增长XX万；2.费用支持不超过XX亿；3.推出新业务XX。
技术团队拿到了具体的KR，也就是自己的O，最核心的就是用户增长XX万。但对于技术团队，就需要考虑哪些技术能力，能够增加用户体验，间接辅助KR的实现。比如：APP包大小、APP启动时间、APP崩溃率等，再提出自己的团队O，比如降低包大小至XXM、减少启动时间至XX秒、降低崩溃率至0.XX%。
同时，考虑到推出新业务XX，自己也可以提出建设Y平台，来支持XX业务的开发。
落实到每个人上，会发现当前之所以APP体验不好，根因在于版本迭代的节奏太慢，节奏太慢又可以拆解到版本管理难、测试环境不足。
因此，自己的O，就是两条，引入Docker技术，以及建设自动化的测试环境。
如此，OKR自上向下，步步拆分后，每个人、每个团队、每个部门，都很清楚自己的重心在哪里，当寻求其他业务团队（跨部门）合作时，先把O对齐了，再谈具体的事情，阻力也会小很多。
OKR落地的种种阻力
尽管OKR看起来是非常不错的目标管理工具，但毕竟只是“工具”。
OKR落地时，企业往往会发现各种水土不服的症状，比如推广阻力、管理的复杂性困局、绩效矛盾等。如何正确认识这些问题，才能为后续如何推广OKR，乃至于企业需要配套的基础设施，有一个正确的认知。
先讲推广阻力。引入新的管理工具，通常都意味着打破原有的管理方法，不论是学习这些理论的时间成本，还是面对很多复杂问题时的变通方法，OKR的普及是存在失败可能性的。因此，OKR自身的特点，决定了落地时，必须要“业务/技术一号位”的认可，也就是需要强大的自上向下的推动力。
但是，即便是一号位有非常强烈的意愿推广OKR，他如何能够看到OKR产生的效果呢？OKR的首要目标，其实是满足管理者的诉求，尤其是一号位的管理诉求，而不是为了团队自己方便。但OKR本身的描述或者组织，又不能拆的非常细，那么每个人对于目标的解读，就会产生一些偏差，当OKR全景图呈现出来的时候，通常就是一个难以理解的“二维化地球”，看不懂怎么组织的，也看不到对企业带来了哪些改变。
其次，在互联网公司中，实际的业务通常都很复杂，一个大的目标，下面有几百个团队同时支持，都是正常的现象，因此当管理工具不那么完善的时候，会出现专门负责沟通OKR的角色，通常由PMO承担，跨部门的团队之间需要有一定的运营动作来协调彼此的进度。且，有一些原有KPI应用比较好的部门，比如市场，就不太适合OKR的推广，而一些不确定性高、迭代速度更快的团队，应用的就不错。另外，不同业务的战略周期不同，有一些深耕的业务，需要较长时间看到成果，有一些新出现的业务，则非常看重打法的时效性。总之，大公司的团队协作，并不会因为OKR的出现而变得的简单，或者是更有效，管理依旧是一门复杂的科学。
最后，即便我们能够解决凡此种种的问题，依旧无法解决KPI所带来的绩效矛盾。对于绩效的考评，虽然是HR的职能范围，但由于涉及到每个人的“根本利益”，因此改变管理动作时，绕不过去的一个坎，就是这东西怎么跟绩效挂钩。
KPI是一个绩效考核工具，但OKR不是，OKR本质是一个管理沟通工具。
中国人在解决问题时，有一种大的智慧，即矛盾不是非此即彼的，而是可以动态共存的。例如我们通过OKR进行企业管理，OKR可以作为绩效考核的依据，但绩效评定过程的本身，却可以通过其他方式来完成，比如360环评、比如沿用KPI的结果论、比如关联方评价，等等。你无法想想OKR对焦会议，变成绩效吵架会议的场景。
管理之所以是一门科学，是因为管理是一门实践中出真知的学科，OKR如果缺少了配套机制、工具的支撑，终归会成为纸上谈兵。
企业管理的数字化
零零碎碎讲了很多，我们对OKR已经有了一个初步的认知。OKR与其说是一种目标管理方法论，不如说是目标管理的方法变革。OKR不是目标，是帮你达成目标的方法。
因此，OKR需要配合研发协作的变革，这种变革的意义，不亚于传统企业的“数字化转型”。
为什么这么讲？我们继续从OKR的管理方式入手，在彼得·格鲁克的视角里，OKR强调的是拉通集团的高层与基层的工具，需要简单易懂可执行，但实际上，公司规模非常大且复杂时，如何管理本身就是一种挑战，比如巨型的APP（淘宝、抖音、微信），简单的功能变动，本身就涉及了非常多团队的协作。因此势必要配合一套完整的研发协作机制，将技术小二、产品运营、TL、一号位，“拉通”起来。
- 对于技术，研发的过程，需要配合研发工具、项目管理工具，我需要知道我在为什么事情而工具，有哪些工具可以完成这些工作；
- 对于中层，需要配合项目管理工具、目标管理工具，知道自己的人在做什么，也需要知道配合的团队在做什么；
- 对于高层，需要有全局的管理工具，看得清楚战略目标是什么、自己的人在做什么、做到了什么程度、还有哪些风险，等等。
通过一套完整的管理工具，职能部门对于技术团队也就可以无缝的衔接起来：PM可以协调各个团队资源；HR团队知道需要多少人才能满足团队发展，还可以配合做人才的评价体系；财务团队能够分析预估支出的成本。可以说，以OKR为目标带来的管理方法变革，能把整个公司串在一起。
试想一下，如果一家公司，项目管理、目标管理、财务管理、HR管理等各个子系统都是割裂的，仅仅把各个系统打通，其管理难度就无法想象，更不要讲把公司拧成一股绳，来共同打赢一场仗了。
解决OKR管理的复杂性困局，就需要跳出原有的思维方式，从新的视角来看待。
这里拿贝壳的ACN网络为例子，ACN = Agent Cooperate Network，经纪人协作网络。
过去的租房市场是线下的，线下就意味着信息的流通是有局限的，基本上房产的成交与否，就只局限在本地。既然市场规模只能在本地，那就意味着这是一个存量的市场，“你吃到了肉、我就只能喝汤”。因此为了把竞争对手“卷出”这个市场，我就只能发“虚假房源”，通过不正当的竞争，来“劣币驱逐良币”。
左晖要跳出这个竞争怪圈，他做了“贝壳”。很多人对贝壳的看法，就是做了一个APP，但其ACN的网络的机制，却鲜有人提及。可以说，“贝壳”只是把线下环节线上化的工作，但背后的核心理念，却是要把大量并不属于同一个组织，但是各自拥有碎片化、模块化能力和资源的人，能够快速的聚集在一起，完成一个项目。就像在汽车流水线上，每一个人都造不出一辆整车出来，但是每个人都能够在某一个环节上发挥自己的特长。因此，线下搬到线上的本质，是把“线性”的关系，改造成“网络”的关系，并不一定是技术的创新，但是能实实在在的降低线下交易成本。
这个ACN，某种程度上，与OKR何其类似。
彼得·格鲁克，其实还有一句名言，就是“世界上最没有效率的事情，就是以最高的效率，做一件根本不值得做的事情。”如果管理，仅仅是为了管理，产不出增量价值，或者无法降低协同成本，那么我们的效率再高，也是一件“最没有效率”的事情。
尽管，从我目前的认知上，还看不清楚企业数字化管理的全貌，但把过去线下的管理动作、研发动作，逐步的线上化，降低各种会议带来的沟通成本，同时将公司内部各个系统，组成协作网络，这件事是对的，就应该坚定的走下去。
OKR，我更愿意称之为“抓手”，不是因为其管理方法的“先进性”，而是其推动改革的“正确性”。
