B端产品如何持续商业化,看这篇就够了!

对于B端和C端产品来说,“产品如何商业化”永远都是一个问题。John之前在视频号发了一个视频,有兴趣的朋友可以去看下,本文作者把视频号的一些内容整理成文字分享出来,希望对你有一些帮助!

B端产品如何持续商业化,看这篇就够了!

以下是文字版:
对于B端产品建设,也有这样几个阶段:
1.0阶段——参考行业内产品,满足基本需求。保证能跑通基本业务;
2.0阶段——寻找核心标杆客户,完善业务流程,把业务流程通用化,实现产品闭环(标杆客户很核心的就去打口碑的)。
3.0阶段——行业特色。根据行业做分类,抽象出不同行业之间的差异化需求,通过配置化/模块化的方式满足行业个性化。重点发力满足行业内大部分客户需求。将特色模块放大。
4.0阶段——开放API能力。打通其他产品,比如要接入OA,可以考虑钉钉,要接通财务,可以考虑金蝶。

聊聊B端和C端产品建设

对于C端产品建设,也有这样几个阶段:1.0阶段——MVP快速化。保证产品核心功能能快速跑起来,满足用户基础的需求。其中有必要建立种子用户群,做核心用户维护和建立口碑;2.0阶段——增长、运营策略+商业化探索。用户增长永远是一个痛点,针对于产品的形态制定产品增长策略,同样拉来的用户该如何去维护?运营的留存和促活应该如何做,相关的数据分析需要整理。稳定的商业化探索在产品有一定的用户和稳定的DAU后,如何给用户带来便利性,引入商业化过渡是需要在这个阶段考虑的;3.0阶段——商业化建议。在商业化的过程中,增长和运营策略是需要持续性的。

聊聊B端和C端产品建设

那么再回头来看,C端产品变现要看所处的行业和产品形态,在不同的阶段思考的角度完全不同。这里呢?因为John现在在做K12行业SaaS产品,想聊下B端产品如何去思考变现。

一、B端产品商业化的几个坑

首先从B端产品生命周期来看,从产品经理去调研竞品→梳理业务→做产品规划→完成节点上线→售卖→交付→运营的全过程中,会涉及到不同角色的参与,然而中间会有非常多的坑:

1.重研发轻销售

大部分产品经理在其中的角色是吭哧吭哧写需求文档和做产品规划,内外部协调资源保证产品如期上线,一旦产品上线后就感觉如释重负了。的确保证产品如期上线是非常重要的,但试着再往后多想一步,产品做出来了,怎么卖?给谁卖?卖给谁?

然而产品经理就发声了:“我们又不是销售,收入不是我们的核心kpi,标杆案例和产品影响力才是头等大事。”但是,你的标杆案例是怎么建立的?是不是也要给销售制定产品策略?工具是基础,而服务才是重点。服务并不是半夜三点回复客户的问题,而是如何持续为客户降本增效和做解决方案。

有一句话要深记:B端产品生命周期放在长期来看,并不是从产品上线的那一刻开始的,而是从客户使用的那一刻开始的。这就是“成就客户”的意义。

2.重销售轻交付

首先产品肯定是基础也是最重要的,有时候销售和售前团队把可想象的产品规划都塞进那几页给客户展示的PPT中,而本身忽视了产品本身的交付质量。一旦客户在使用的过程产生流程的不顺畅,其实对产品的厌恶度会成倍上升。

这其中还是产品本身的问题,抓住客户的通用痛点需求,比如K12的产品,解决机构的招生问题是永远的痛点。如果团队一个劲儿奔着教务管理不停的做,做的再好,其实也只是量的堆砌,而没有质的提升。

后果就是产品越来越没有亮点,团队越做越辛苦,客户也就对产品越来越没有耐性。其中产品经理在其中需要和销售同步产品进度(把产品近期开发和规划同步出来),销售和客户沟通的时候才会有分寸。

3.重交付轻运营

项目经理协调销售全力保障项目的交付质量,一旦项目教会客户使用后,就不管不顾了。这其实是非常可怕的。客户虽然在使用中遇到的问题可以得到解决。但是如何更便捷的使用产品和如何给他带来实质上的改变,客户其实不清楚的。

如果客户一直在问产品问题和后续的产品规划,证明客户起码买的是产品的未来想象力。一旦客户不闻不问,其实离抛弃产品就不远了。还是上面的问题,如何解决客户本质的痛点是产品未来的想象力,也是行业SaaS产品能向前走的原因。这也是产品经理和运营需要从术来考虑的。

总结一下,B端产品商业化的本质就是为了平衡ROI,要求产品经理去构建一个“引擎”,去驱动产品为客户提供的标准业务流、降本增效和经营数据的提升。客户才会愿意为产品买单,达到双赢的局面。

John用一张图来梳理下B端产品的支出和收入:

B端产品如何持续商业化,看这篇就够了!

B端产品注定是厚积薄发的,需要对业务、市场非常清晰才行,前期的成本支出是必须的。但是核心点一定是要持续为客户赋能:

  • 首先要满足客户的业务流程吧。不满足业务流程的产品那不是瞎闹么?——这是产品可用;
  • 然后要帮助客户降低成本和提高效率吧。顺便能完善客户的工作流程。——这是产品易用;
  • 最后是给客户做诊断。看看客户经营的整体状况。——这是产品好用。

这三步才能持续的留住客户。这样产品才能盈利,除了盈利呢?还可以得到标杆客户、产品影响力……

那么究竟该如何做呢?接下来聊聊如何做B端产品商业化。

二、如何做B端产品商业化

我们反过来推,以最终成就客户为核心着力点,去推导你想卖给客户什么解决方案,进而再去做整个产品规划的思路。John主要分为以下这五个模块并一一分析下:

B端产品如何持续商业化,看这篇就够了!

1.卖什么?

从梳理出通用的业务解决方案到产品规划,从拆分模块到功能落地,产品就需要根据业务标准化和竞品打造解决方案,有可能还要联合其他产品做集成方案,从而增强产品的竞争优势。通过产品优势寻找优质客户,让客户落地跑起来,完善其中的“漏洞”,通过优质客户的口碑,使产品形成口碑力。

用一张图梳理下:

B端产品如何持续商业化,看这篇就够了!

这里有两点需要注意:

  • 产品衍生服务——规划产品方案的同时,一定要想清楚每一步的过程是怎样的?同时最好伴随着案例剖析,这样客户在落地的时候有对应的参照物;
  • 让销售秀肌肉——做产品方案的同时,销售如何去持续提供亮点给客户呢?所以需要给销售同步清楚背后的目的,给销售持续输出补给。

所以卖的是当前的产品+产品背后的服务+产品未来的预期。

2.卖给谁?

除了卖当前的产品,其实远远不够的,产品经理要把目光放到整个行业和市场上:产品所处的市场规模,你的目标客户是谁?所以需要做客户分析——常见的客户分析策略有几点:

  • 产品完备性——客户能接受的产品完整性和产品定价策略;
  • 客户规模——当前客户的体量和规模怎样?他们后续的规划是怎样?
  • 客户诉求——客户想要什么,什么必须要,什么有更好,什么可替代;
  • 客户行为——客户决策的路径是怎样的?影响客户决策的因素有哪些?

以上四点能把客户和产品有机结合起来梳理。接下来再进行客户分层。这里有一点需要记住:有共同需求的客户归类。聊一个【我给我娃去买奶粉】的例子:

  • 推荐奶粉的超市的【导购员】;
  • 奶粉品牌的决策者是【娃妈或朋友】;
  • 付费的是【我】;
  • 喜不喜欢喝奶粉是【我娃】。

生不生动?刺不刺激?你看客户的层级其实有四层对吧。分别为:

  • 关注功能体验的【使用者】。比如K12 SaaS平台,关注的是教务老师、运营和财务等;
  • 关注情感因素的【推荐者】。比如你的产品A公司喜欢用,他会推荐产品给他同行业的朋友;
  • 关注预算的【购买者】。
  • 关注风险的【决策者】。B端产品贵的不是价格,而是迁移成本和数据安全性。

产品经理一定要去摸索决策者的心理,这就反哺产品经理要去深入和决策者达到沟通诉求。一杆子插到底,把决策者搞定了,就有八成把握了。

3.凭什么?

市面上这么多同类型的产品,那么客户凭什么要买你的产品呢?B端产品有一个理论叫:“PCCP”。即:产品(Product)+客户(Customer)+竞争者(Competitor)&合作伙伴(Partner)。

产品(Product):你产品的优势是什么?客户提及产品第一反应是什么?产品经理通过对市场和业务的了解,辅以产品和技术的竞争力,持续优化整体业务流程和运营模式。持续的强化产品本身的能力,再对外做产品理念的阐述;

客户(Customer):除了上面的客户细分之外,其实客户的需求就是一句话:以最低的成本购买最符合业务需求的产品同事伴以最全的服务。(这句话也是相比于市面上同类型的产品比较而来的)所以产品经理也要持续的关注竞品,在提供产品服务的时候也要关注关键的决策者。

竞争者(Competitor):摸底你的竞争对手并不可耻,一个行业赛道里必然存在诸多竞争者,你需要了解自己所处的位置,取长补短。

合作伙伴(Partner):你想发展什么类型的合作伙伴,给你的产品方案带来什么补给,构筑什么样的生态优势,这都需要你持续去挖掘合作伙伴的产品能力、市场潜力和服务水平,确保你和合作伙伴是朝着同一方向发力。

凭借你对这四侧的梳理,相信客户会购买的。因为他们会看到产品的成长。

4.怎么卖?

前面三步梳理清晰后,产品应该怎么卖给客户呢?主要分为以下三步:

B端产品如何持续商业化,看这篇就够了!

产品标准化——其实当产品在规划的过程中,整个的产品标准化就应该有建立,比如:产品操作文档,产品服务策略,产品案例等就应该有搭建。当产品开始服务第一家客户开始,就应该做好服务于成百上千个客户的准备。咱就一条条来梳理嘛:

  • 销售支持:有没有助销资料的整理和销售指引?
  • 服务意识和成本:有没有统一的服务流程和配套资料方案?
  • 项目交付:交付的质量、交付进度和满意度有没有保障?

短期来看,我们要做为客户提供标准化的贴身服务,确保按照协议的要求响应并支持客户的需求;长远来看,我们的目标是从需求响应方转为客户顾问,即,通过我们的标准化产品、流程和知识,沉淀出客户期许的业务场景和服务。如果能做到不需要客户追问,我们主动给客户选择,让客户做选择题而不是填空题,那就再好不过了。

产品商品化——核心思路:从单一产品到联合方案,从产品方案到可售卖可交付的商品。为了更好地助力销售,你的产品、方案、服务都需要做好定义并包装成商品。除此之外,将商品摆在货架上明码标价还不够,你还需要设置报价优惠,联合其他商品联合兜售大礼包,增强顾客的获得感。在此基础上,根据客户需求的印证,持续地配置典型方案,迭代你的“方案大礼包”。

项目支持——产品经理和销售应该深入到客户一线去做产品流程和产品服务。一方面让客户尽快的用起来;另一方面收集客户的需求,便于后期可以做产品优化迭代。

5.怎么运营?

帮助客户搭建平台只是第一步,助力客户运营才是剩下的99步。

交付客户产品方案后还不够,如何让产品能用、好用,推动客户的用户用起来、用得更好,以便增强客户对产品的粘性,对服务的满意度。

而运营是什么?给客户答疑?指导客户怎么使用?帮客户构思运营活动?亦或是定期提供一些运营数据?

以上都只是John在工作中的一些思考总结。希望能为您抛砖引玉。

最后总结一下:做B端产品,你会发现长期可持续化和SOP规范流程是非常重要的。产品方案是基础,销售市场是引线,助力客户运营才是亮点。

卖什么、卖给谁、凭什么、怎么卖、怎么运营……这些问题不断的渗透到产品经理的工作中,它伴随着机遇和挑战,也就需要产品经理跳出舒适圈,多去一线转转。你才发现自己有很长的路要走。

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