创业是一件孤独的事。激浪是我人生第三次创业，到目前为止几乎都是孤军奋战，第二次创业，短暂的进入过天使投资，但合作关系只维持了三个月就不欢而散。后来自己也有总结过，其实那个阶段没有借力资本的需求，只是真的需要一个能够参与共同决策的反馈口，但其实天使投资更希望创始团队能够野蛮生长，持续摸索，天使投资是为了保障创业团队的存活周期，能够让创始团队有更多一点的时间摸索出自己的风格和模式。
每一位创业者引入资本之前都要考虑清楚，你要的和资本提供的是互相需要的吗？你需要的到底是什么？你真的有那么迫切的需要吗？如果你和我一样，只是希望能有人参与决策，我建议去找到联合创始人。
一、激浪为什么需要联合创始人
作为创始人，真的有好多工作要做，恨不得有八百个分身来帮我，光是流动内容和流量操盘私享课几乎就让我忙的不可开交，因为内容是激浪最重要的根基，一但停止内容的流动，激浪就停掉了最主要的流量渠道。
激浪的组织信仰Article 3，「我们相信做To C的生意最好的营销宣传方式就是讲干货，把专业与经验形成体系化的产品与服务，与每一个用户互相成就，一起成长」。
而讲干货最好的方式就是不断学习与实践，当理论与实战交融，就会沉淀出最精华的干货。但是光靠一个人学习与实践，时间成本是极高，所以，我需要不断地和更多一线操盘手”联机“学习，互通有无，最终沉淀下来的内容经过我的整理和提炼，形成激浪的流动内容和私享课，流动内容自然就成为了激浪最有力的拉新利器，私享课则成为了激浪最拿得出手的产品。
我特别希能望找到的联合创始人是能够胜任CTO或者CMO的角色，需要CTO帮助激浪完成会员体系和CRM系统的搭建，需要CMO赋能激浪热启动流量池，这里打一个广告，如果你认可激浪的组织信仰和商业模式，有自身独特优势，欢迎联系我加入联合创始团队。
二、创始团队关系的深度和长度很重要
能找到同频能一起做事的联合创始人不容易了，条件极其苛刻，而且需要一点耐心和运气。
创始人与联合创始人不一定是最好的朋友，但他们应该相互尊重，并为公司带来不同的能力，同时要确保对相互之间的能力有充分的信任，否则这种不信任将直接造成团队内部的冲突。
如果创始人不信任自己的CTO，会对技术合伙人做出的决定各种质疑，对于公司是否能做出好产品的信心动摇，同样，技术合伙人不信任创始人或CEO，就会对他做出的公司战略和其他目标、决定产生怀疑，不能带领团队做出足够极致的产品，甚至会让团队的士气瓦解。
那么在能力靠谱之外，如何在关系稳固性上寻找平衡？最好的肯定还是找以往有较深关系，知根知底的人。如果达不到这个条件，应该在公司的愿景、目标、价值观上有更多的沟通，并且需要考察和培养新联合创始人与原创始团队之间的契合度，尽管这需要花更多的时间。
三、了解联合创始人真正的优势、劣势
联合创始人之间尊重彼此的能力和优势并不意味着不应该认识到对方的弱点，如果联合创始人是老朋友，那他们自然知道彼此能力的优势和盲区，但创始人对新联合创始人没那么熟悉，而且他负责的还是自己不熟悉的领域，该怎么办？
举例来说，非技术出身的创始人找技术联合创始人，很难凭借自身的知识去判断对方的能力，比如我们现在引入一位技术合伙人，目的是为了帮助激浪完成会员体系和CRM系统的搭建，但如果这位技术合伙人不能满足于激浪的需求，那引入技术合伙人是没有任何意义的。所以，不能盲目相信技术联合创始人对自我的描述和他过去的经历，即便履历很好，也不代表他有足够强的技术实力解决问题。
那么应该如何在自己不太懂技术的情况下，准确的判断技术联合创始人的能力并且降低选错人的风险呢？
1）与技术合伙人一起做一个与公司业务有关的测试项目。
2）对这个项目进行测试，最好请靠谱的技术专家也进行评估。
3）与技术联合创始人签订条款，例如他在某一个时间段内，无法胜任，则可以在股权、收入等方面给出相应的措施。
技术出身的创始人寻找商业联合创始人也是如此，不能光听他的描述，不能只看履历，在不知根知底的时候需要去看对方用自身能力做出来的实际成绩，这在初期很花时间，但为了在将来走得更稳更快，是值得的。
四、互相支持、坦诚相待
无论在创业之前是什么身份和关系，在共同创业之后，创始团队成员之间就是共同奋斗的同志。同志之间要继续培养感情，加深纽带，更重要的是互相支持、坦诚相待。
创始团队成员们在公司里都会独当一面，面对的是各自领域最困难的事情，需要突破很大的压力和阻力，必然不会顺利。这个时候，需要创始团队之间相互支持，为遇到困难的成员提供支持和帮助，利用团队的力量，一起渡过难关。
在遭遇难关时，成员也应该坦诚相告，及时的寻求协助，把困难解决在还不那么严重的阶段。成员如果对于公司的大小事务、理念、方向有不同的意见，也应该坦诚而及时的沟通，直接和顺畅的沟通，是保持创始团队活力和生命力非常重要的部分。
