产品规划是产品经理最重要的能力之一。有了产品规划，我们才能知道产品的形态，并通过一步一步地描绘，逐步让一个抽象的概念具象化。而体现产品经理价值的，恰恰是这个过程。
我们在经历了市场、用户的分析后，也许对市场有了个基本概念，但是概念离实现还有一个巨大的鸿沟，而在这个鸿沟上是搭建一座桥还是建造一只船，是需要我们不断去思考的。
我一直奉行《高效能人士的七个习惯》里的“以终为始”的行事规则，我们需要看到终点，通过想要去到的终点去确定我们的规划，如此才能减少我们实践的偏差。
当然，终点不是一直不变的，甚至在我们每个阶段中，都会对产品的终点有不一样的看法，同时这也会进一步影响我们的产品规划。
产品规划在规划什么？
针对这个问题，我们可以从输出，倒回看输入。
产品规划包含很多方面，但我认为最重要的思路是“知道我们要去哪里，怎么去？”，最核心的输出内容是“产品演进蓝图（Roadmap）”。
“知道”和“怎么去”是两件事，知道要做什么是产品战略，怎么去是落地，只有战略和落地相互结合，才能引导我们做出想要的产品。
当然，在有了演进蓝图后，我们才能知道我们产品的重点是什么，每个版本的目标和情况，做到有的放矢，紧扣主题。
但问题来了，既然要输出演进蓝图，我们就不能凭空捏造和想象，需要有大量的内容去支撑我们要做的内容；所以我们需要非常多的前置条件，得知道公司愿景、用户定位、产品定位、用户核心需求、产品架构等等内容，才能让产品产生价值，实现企业的战略目标和满足用户的需求。
拥有了上图的结构化思考方式，我们则可以开始具体的操作步骤了，当然，每个步骤是有前后逻辑关系的，我们只有在了解了企业愿景，并确定用户的定位后，才能找到产品的目标和定位，进而推导出功能和场景，最后得出产品演进蓝图和甘特图。
前置需要
此时我们已经清楚了具体的输出和前置条件的内容了，我们需要开始去执行每个步骤，一步一步推导出我们的产品形态。
一、企业愿景和使命
企业的愿景和使命是我们产品的指明灯，近期看到苏杰老师对愿景和使命有个简单的解释，这里简单引用一下。
同时我们也能通过下面阿里和腾讯的例子，看出两家的产品和方向是不同的，简单来看，产品是企业愿景和使命的延伸，所以了解公司的愿景和使命非常重要。
二、市场和用户定位
了解了企业的愿景和使命后，我们需要对产品的市场和用户进行洞察和定位。
只有对市场了解越深，洞察的越深，才会让我们打得更准。
对于市场的洞察，可通过多个模型进行分析，从宏观到行业，如“PEST”“SWOT”等模型进行，可参考我之前写的文章查阅“如何进行市场分析”。
对于目标用户的定位，可通过用户访谈、问券调查、观察法进行分析，特别对于B端产品，更加需要密切和用户保持沟通。
- 用户访谈：需提前梳理本次访谈的具体目的，并围绕目的提前构思题目，把握时间和方向。
- 问券调查：定量的分析方法，通过多个用户填写的数据判断用户，在题目的设计上，需要避免引导式问题，同时需要提前思考无效数据的可能性，不然会影响整个问券数据的真实性。
- 观察法/实习法：深入用户的环境观察他们的行事逻辑，从实际出发，看到相应的痛点，仅做记录。
以上仅是列了一些用户调研的方法，只有通过实地考察用户的行为和场景，我们才能找到目标用户，并找到对应的需求点，结合公司的愿景和使命，分析每个可切入的方向。
需求点可通过“痛点”、“痒点”、“爽点”着手，这里梁宁老师对其有过深入的探讨，只有满足用户某个方向的点，才有可能做出有价值的产品。
三、产品定位
了解了市场和用户后，我们需要确定产品的定位，思考企业提供什么样的产品去满足用户的核心述求，要达到什么价值主张。
这里有两个点需要权衡的：
1.用户是谁，他们的需求是什么？他们的目前状况如何？
2.企业资源，我们该投入什么资源实现他们的需求，提供什么价值？
我们通过上面对市场和用户进行了定位，并找到了用户的“痛点、爽点、痒点”，确定产品要切入的方向，进而找到我们的产品核心价值，这个过程，则是确定产品定位的过程。
同时确定产品定位还有两条需要考虑的原则，包括“适应性原则”、“竞争性原则”
- 适应性原则：产品定位要适应消费者的需求，投其所好，给其所需，促进购买行为发生；同时需要适应公司的资源，快速响应市场。
- 竞争性原则：需要结合当前市场竞品的情况，分析差异化策略，使之占据用户的心理，减少竞争。
总的来看，产品定位主要取决于4点：企业、用户、产品、竞争者。
四、产品业务流程
有了产品定位后，此时已经有了产品的基本脉络了，但是还不够清晰，所以在这一步，需要将这个脉络更加清晰的展示出来。
分析脉络的非常重要的工具则是流程图。
对于业务流程我们需要将原来的业务流程清晰的还原出来，并思考可映射到系统的流程具体有哪些节点，最后在绘制系统业务流程图。
比如，同样拿打车举例，原本打车的流程图如下
此时，我们还原了当前的流程，进而要思考该流程可映射在软件的节点，并通过软件优化对应的节点操作。
- 等车：通过系统定位，我们可以提前预约车辆，不用漫无目的的等，这步可映射在系统中，同时优化等车场景
- 拦车：无法映射，车来了，需要线下拦车
- 上车：无法映射，需要实地上车
- 告知目的地：可映射，通过预约时输入目的地，不需要额外告知车主具体方位
- 付款：可映射，可直接在手机进行支付，不需要给现金
- 下车：无法映射，正常下车
以上则是映射的一些思考方式，在了解哪些能映射到系统上后，我们需要开始梳理“系统业务流程”。
可以看出线下和软件是有交互的地方的，所以我们需要画出泳道图，展示两者具体的交互逻辑。
泳道图还是很容易梳理绘制的，此处不对这个案例进行延展。
五、用户场景梳理
用户场景为什么会排放在业务流程后呢？
因为对于每个流程阶段，用户可能会延展出各种各样的场景出来，我们需要通过某个阶段，去穷尽用户可能发生的所有场景。
比方说，在叫车阶段，有晚上很多人排队的场景，有无人接单的场景，有司机接单了但是需要很久过来的场景等等。
这些场景我们可能都可以想的到，但是无法系统性的发散思考，只有围绕着某个阶段去构思所有可能发生的场景，才有可能做到“相互独立，完全穷尽”的状态。
而对场景的全盘梳理，能让我们做到策划无遗漏，不会轻易造成丢失某个场景的可能性，因为在产品设计中，不知道的场景会让我们丢失对应的思考，从而导致我们的产品体验无法形成闭环。
那如何梳理全场景呢？可以采用表格的方式进行场景的还原和梳理优先级。
梳理了场景后，我们可构思对应的解决方案，确定场景的优先级。
不过产品肯定有其局限性和边界的，不可能满足全部场景，所以有些场景在思考后无法满足的情况下，可将之标红，备注“无法满足”即可，后续则不再思考该场景的触发情况。
六、业务/场景/用户/主功能
至此，我们已经分析出了产品主要的业务流程，同时还有全部场景的内容。
接下来我们需要更加具象化的表示我们对应的业务下，有什么场景，同时什么用户在使用，需要实现的功能是什么，只有完成了这一步，产品的形态才是清晰明了的。
这个点的要素有4个：业务、场景、用户角色、主功能。
- 业务：每个产品会包括众多的业务，每个业务都属于该产品的一环。
- 场景：通过上述全场景的梳理进行规划
- 用户角色：某个业务下是由什么用户完成的
- 主功能：为了完成该业务，需要什么功能支撑，即对应的功能清单。
简单描述则是：在XX业务下的XX场景，用户要完成XX具体事项，需要用到XX主功能。
比如用电商举例：在购物的业务下的团购场景，用户要完成接受团购到购买的事项，需要用到登录、接收团购、商品浏览、购物车、订单、支付等主功能。
我们首先去构思我们产品的主要业务，从而找到对应对应的用户，在通过主功能满足用户的操作。
这里也可以通过表格或者思维导图展示出来，此时才具体到系统的功能用例，并将每个业务下的功能用例梳理成功能清单，而功能清单则是从系统的角度去审视系统的能力，最后将每个功能的数据流标注出来，就是整个产品要实现的“领域”了。
七、产品架构
当完成以上六步，并且已经具象化到功能形态，则可以输出我们的产品架构了。
这一步我也在思考是否放在第七步，其实它可以安排在上面的环节中，但为了上面步骤的逻辑顺畅一点，我把产品架构放在第七步中。
产品架构尽可能的采用终局思维去构思和描绘，思考完整产品的架构能力，这样在后期的迭代中，开发才能通过产品架构去预留某些代码能力，让我们能够更好实现产品的功能。
同时产品架构提供了高级抽象的软件系统概念，由组件的描述、组件的相互作用、组件构件集成以及这些模式的约束组成。
产品架构也显示了软件需求和软件结构之间的对应关系，并提供了一些设计决策的基本原理。
产品架构里面涉及的知识也是非常广泛，后续有机会我会专门描述产品架构的文章进行梳理。
输出计划
经过前面的一些描述，我们基本上把这个盘子梳理清楚了，我们的用户是谁，他们的需求在哪里，进而得出我们产品的定位、业务和场景，最后得出我们的功能和架构图。
接下来就真正要输出计划的时候，具体是怎么落地，版本是如何规划的，具体的时间节点是如何的等等。
不过在落地前，我们需要把功能的优先级进行简单的分析，优先级的分析方法可以通过主场景、KANO模型进行，这里不再复述。
我们以产品的终点进行思考，随后推导出为了完成终点的每个版本要完成的目标和事项，再精确到时间点。
接下来则是每个版本的规划。
首先是规划主场景的需求，满足最核心的用户痛点，如果是C端的产品也可以通过MVP的方式对市场进行简单的验证，验证通过后再进行后续的迭代；如果是B端的产品则优先映射最重要的业务流程和场景，再逐步完善后续的功能规划。
由于每个产品的特性不一致，这里更多要靠对业务和用户的理解进行排列规划，不过产品演进蓝图（Roadmap）主要有三个部分组成：
- 时间周期：我们基本要确定好每个版本的大致时间周期，做到心中有数
- 项目事件：针对每个版本具体要实现的项目事件和对应的能力
- 里程碑节点：将里程碑节点标注出来，这里的里程碑和时间周期有点区别，里程碑可能是产品的投放、或者用户量的增长等，和版本的规划有所区别，可以理解有了版本才有了里程碑的节点。
这里要说明的一点，演进路线不需要很复杂的图示，关键是要事情描述清楚，清晰和直观才是第一要素，画法可以见仁见智，这里仅做展示。
有了演进蓝图后，我们最后一步则是要将每个版本细化到人上，将每个人要完成的内容通过甘特图进行描绘出来。
而每人/天的具体工时，需要和技术负责人或者整个团队进行商讨，避免一人自我YY去构思工作时间，哪怕项目很着急，也得和团队沟通时间节点，达成共识。
甘特图的画法非常简单，网上案例很多，这里仅做展示。
那项目如何跟进呢？可以利用敏捷项目管理的方式进行，具体可以参考我之前写的“如何进行敏捷管理”这篇文章进行查阅。
到了最后，我们发现已经完成了从抽象到具象化的整个产品过程，而不是简单的通过老板拍脑袋让我们做就直接开始做的，前面的每一步都在为产品的形态做铺垫。
甚至我一直认为，产品的价值并不体现在原型和需求文档的撰写上，更多是在此之前的所有工作，一句话总结就是“我现在要做什么？我未来要怎么走？”
只有搞清楚现状，搞清楚要做什么，探究其背后的原因，才能逐步推导出未来的形态。
不过产品规划毕竟是规划，市场是瞬息万变的，我们不能只坚守过去的经验，需要不断去论证，不断更新自己过去的思路，正所谓“螺旋式发展”，最终才能一步一步完成能够满足用户需求的产品。
所以在低头走路的时候，我们需要抬头看看路。
