《详谈左晖》2020年11月出版，记录了李翔对贝壳创始人左晖在2020年9月和2017年12月的两次访谈。2021年5月20日左晖因病去世，时年50岁。距离最近的一次访谈，中间不过8个月的时间，如果当时他能知道自己时日所剩无多，他在访谈时会说些什么，剩下的时间里他又会做些什么呢？
虽然我们是遥不可及的两个人，读其访谈录，就像听他在身边讲话交流，突然看到他去世的消息，震惊了很久，然后唏嘘不已。
他的理想、他的抱负、他的野心，随着肉体的死亡，一切都戛然而止，没有了意义。
问了身边的人，很多人甚至不知道他是谁；看了媒体消息，左晖去世的消息也已经被淹没在各种消息中。
一个如此“成功”和“厉害”的人的死尚且如此，那么平凡得微不足道的普通人的死又能留下什么呢？
再看眼前的文字，却分明感觉他的思想一直都在，这些值得更多的人看到。
01 平台解构
左晖是谁？
左晖同时是链家、贝壳、自如的创始人。
其中贝壳找房已经在美股上市，市值在600亿美元左右（20210521），超过了中国最大的房地产商万科，市值基本与百度相当。
仅仅作为房地产中介的贝壳找房为什么会有这么高的市值呢？
因为贝壳构建了一个平台，提供客源和房源信息，其他大大小小的房地产中介公司都可以接入这个平台，而链家则作为其中自营的一个B端客户。
贝壳本质上是一个双边平台，平台上有两类群体：一类是那些交易的买家、卖家，还有一类更重要的，就是房地产经纪人。
贝壳的核心就是帮助经纪人更好地去服务消费者、满足消费者的需求，同时服务买家和卖家。
因此，贝壳具备双边市场效应，一类用户群体的高质量增加会带动另一类用户群体的增长，两类不同类型的群体在正反馈交互的过程中，创造出了更大的价值。
这就是为什么贝壳的市值要远远高于传统房地产中介公司。
在链家整个体系中主要有三个品牌：链家、德祐、贝壳，三者面向的对象是不同的。
“链家”是直营的房地产中介品牌，也是整个行业的头部公司；
“德祐”是一个开放品牌，允许小房地产中介加盟；
“贝壳”则是平台，具有一定能力的中介公司可以直接接入，比较的小中介可以通过加盟德祐接入，而“链家”品牌在整个平台生态中具有头部效应。
正是由于这样的策略打法，截止2020年，贝壳平台上有250+个中介品牌，4.2 万家门店，45.6 万个经纪人。
贝壳构能构建出这样的平台生态，主要靠两大利器：一个是楼盘字典，一个是ACN系统（ Agent Cooperation Network，即经纪人合作网络）。
楼盘字典，也就是房源数据库，链家正是通过数据推动了行业变革，是能够做到“真房源”的底层支撑。
而ACN系统则是一套标准化、模块化、精细化的分工合作模式，通过这套系统真正形成了正向循环。
可以具体看下贝壳所构建的ACN系统。
在整个交易链路上，除了买家和卖家之外，一共划分了10个角色，负责房源和负责客源的角色各有5个：
房源录入人：第一个录入 ACN 的人（分佣10%）
房源维护人：在附近熟悉小区陪客人看房的人（分佣20%）
房源实勘人：拍照做 VR 的人（分佣3%）
委托备件人：业主签字、房产信息获取、上传系统等事务（分佣3%）
房源钥匙人：业主最信任的人（分佣5%）
客源推荐人：第一个接触客户、引入客户的人（分佣3%）
客源成交人：帮客户找到满意的房子，最终成交签约的人（分佣30%）
客源合作人：辅助成交人准备事务性工作的人（分佣5%）
客源首看人：经纪人 A 带客户首看，最终在经纪人 B 成交，A 也有分成。主要防止撬单（分佣8%）
交易/金融顾问：统一的签约中心服务人员（分佣5%）
房源侧的协作者一共拿走了佣金的41%，其中最大份额是房源维护人的20%；
客源侧的协作者则一共拿走了佣金的51%，比例最高的是客源成交人，30%。
目前贝壳的佣金率是买房者2%、卖房者1%，也就是说，客户购买一套100万的房子，贝壳收取3万佣金，其中平台拿走8%，即2400元，其余部分分配给全部的协作者。
在实际的交易过程中，会有一个经纪人身兼多职的情况，但是ACN系统有一个强制设定：在佣金申请系统中填写一笔交易涉及的角色时，至少要有8个不同的人，少于8个，系统会否决申请。
这就通过系统机制实现了整个交易链路的分工协作。
由于其他中介公司接入贝壳平台，需要遵守其规则，因此贝壳平台通过重新制定行业标准，提升了行业整体服务能力，重新定义了交易链路上各个角色的关系，形成了一套具有正向循环的协作机制。
整个系统背后则是左晖的价值观体现：左晖认为房地产经纪最本质的是，它是一个看长期的生意，它实际上是激励人用正向的良好的服务满足消费者，然后再得到回报，从消费者那里得到激励的生意。
人性的本质就是需要被激励，建立平台和消费者之间、和经纪人之间良好的反馈机制，这便是链家与贝壳的核心竞争力。
在贝壳平台出现之前，中国房地产中介行业混乱了十几年，并且基本没有任何进步。
原来的房地产中介行业不但不提供真实房源信息，还设置各种名目乱收费，主要盈利模式是“吃差价”，以买房者和卖房者的价格差值作为盈利。
在那个时代，买房、卖房、租房的体验都非常糟糕，房地产中介基本都是“黑中介”。
同时，经纪人之间的竞争也非常激烈，会相互撬单，流失率极高，基本就是干了今天，不知道有没有明天的状态。
可以说，创办了链家和贝壳的左晖凭一己之力改变了中国房地产中介行业早先的混乱状态。
02 平台演化
链家和贝壳到底是怎样一步步发展成如今的生态呢？
可以看下链家整体的发展脉络：
2001年链家成立，主要盈利模式是吃差价；
2004年提出不吃差价策略；
2007年开始做数据库，即楼盘字典；
2011年提出线上真房源；
2014年开始建全国网络，发起全国并购；
2017年开始做平台；
2018年上线贝壳找房；
2020年贝壳找房在美股上市；
创建于2001年的链家，在一开始，也是以“吃差价”作为主要的盈利模式，但在基本站稳脚跟之后，开始走向“难而正确”的路：以客户为中心。
虽然我们在看一家公司的发展历程时，常常是一段一段、一个节点一个节点来看，但是任何事物的发展是连续的，其背后有一条线。
对于一个公司来说，发展历程背后的那条线就是其创始人的自我认知迭代过程。
链家与贝壳的使命和愿景是：有尊严的服务者、更美好的居住。
“有尊严的服务者”，就是提高房地产经纪人的基本素质和业务能力，比如率先要求经纪人必须是本科学历、提高经纪人的薪酬水平等等；
“更美好的居住”则与前一条相关，通过提供服务者的素质与能力，以提供给客户更优质的服务。
其实看链家的整个发展历程，会发现，这个使命和愿景一直都存在，只不过逐渐清晰和明确，就像左晖所说：我们只不过是在不同的时间里做不同的事情，但是这些事情都围绕一个大的方向。
从不吃差价开始，到做楼盘字典，再到线上真房源，最后又构建了贝壳平台，提升了整个行业的服务标准。
因此，没有什么事情是一蹴而就的，尤其对于低频的生意，一旦能够赚钱，一定是在某些基础设施上做了很重的投入和沉淀。
对于大多数的基础服务业，必须得有人去做重，必须得有人解决一些基础的问题。
这些重的东西一旦做好，它是可以输出的，而重的能力输出本身就意味着平台化，典型的像美团、滴滴。
这就是为什么本身作为线下房地产中介的链家可以成功转型互联网平台贝壳找房。
接下来就具体看下链家从垂类转型平台的整个过程。
规划阶段
首先是链家为什么要从垂类业务转型做平台呢？
很多人的一般性揣测是：做平台是为了更高的增长、更大的想象空间、更高的市值。
但左晖的思考逻辑是从使命出发，即“有尊严的服务者、更美好的居住”。
左晖期望提升整个行业的服务水平，但是当链家的垂直业务做得太大之后，同行们就非常担心，产生了激烈竞争，这就使得行业向相反的方向发展。
因此，当垂直业务生长到一定阶段时，平台化是继续生长的方向之一，这中间带有一定的必然性。
但是由于惯性，链家内部自然会有人反对公司的方向调整。
链家内部反对的理由主要是：
链家成功的核心要素是链家用子弟兵、用自己人、坚持用最高品质的标准、最高品质的服务赢得正循环。
而平台的逻辑不同，平台是要通过一套规则，让其他人、组织去给客户提供高品质服务，某种程度上这跟自己做的逻辑是完全不同的。
从垂直业务到平台业务，真正的改变实际上是从一个完全ToC的业务到通过ToB来ToC的业务，即通过服务B来服务C，而不是自己直接服务C。
那么，方向调整之后，链家会面临很多的风险与不确定性，不仅打法完全不同，也很难复用原有的能力和优势。
其中，最核心的难点在于：品质的规模化复制非常难，怎样将链家的服务品质复制到平台上的其他中介是需要解决的本质问题。
你自己干得挺好的，但你要真正能把这件事情说清楚，能高度抽象、提炼、总结出来，能够一只脚在行业里面，一只脚在行业外面，想要做到这样是非常难的。
比如一个人卖好一个房很容易，但是一万人擅长给一万个客户卖一万套房子很难。
做房地产中介平台，就需要去抽象这个城市、抽象每个人、抽象每个角色、抽象组织、抽象匹配关系，这些都需要抽象能力。
从另一个角度看，链家的优势在于，链家已经在这个垂直业务上跑通了，树立了一个标杆，有了可以被抽象的范例以及重构行业游戏规则的话语权。
这也正符合做平台和做自己业务两者的前后关系：一定是先纵后横，要先做自己的业务，再做平台，如果直接就搭建平台，常常会因为不贴合实际的业务需要以及没有影响其他人遵守规则的话语权而失败。
转型阶段
基于行业的特点，贝壳平台制定了三个目标：
一是行业的效率水平，行业店面年交易额的温饱线是5千万，中线是1亿，平台期望大家可以达到温饱线；
二是行业总体的客户净推荐值（NPS），这个指标衡量了客户对服务的满意度，平台期望能到30%左右，但目前还是负的；
三是经纪人的平均从业时间，现在只有6-7个月，平台期望能够到30个月左右，这个目标衡量的是经纪人的职业化程度。
真正开始从自营到平台的过程中，链家遇到了许多坑。
链家平台化遇到的最大问题是整个行业平均水平之低超过了预期，从链家开始做算起，行业发展了十多年，然而没有什么进步。
搭建平台时，由于会面对各种各样的客户，遇到许多操作性问题，典型的就是其他经纪公司的并网问题。
所谓并网，就是其他经纪公司将自己已有的房源信息合并到贝壳平台已有房源信息的网络中。
在并网的过程中会因为使用的数据格式、软件标准等差异产生很多问题，还有城市重复房源数据合并去重、协作关系中角色重新分配等问题。
除了行业水准低的外部挑战之外，内部挑战是做平台必须在短期内获得足够大的势能，快速获得正循环，否则之后就会很麻烦。
贝壳这个新平台的短期势能主要就是规模，也就是流量。
流量在房地产经纪这个低频交易的行业中并不重要，但是平台上的各个经纪公司不这么看。
打广告主要是打给平台上的公司看的，主要是为了给平台上其他公司信心。
在发展平台的过程中，生态中合作者的信心非常重要。
但平台在上规模的同时，还要保证效率和品质不能坍塌时下滑。
平台的发展核心是要在规模、效率、品质三个事情上有一个平衡，最重要的是要有一个正循环产生。
也就是说，当平台开始走向正循环时，生态才算是初步构建完成了。
如今，贝壳平台已经初步实现了这一阶段的目标。
持续生长
对于平台型的组织，长期的目标和挑战主要有三个：
第一个是要把这个模式跑通，对于链家和贝壳来说，也就是三个指标（门店5000万营收温饱线；客户净推荐值20%-30%；经纪人平均从业时间提升至30个月）；
第二个挑战是形成一个智慧平台，平台的学习能力强，主要是因为它的数据能力很强，链家和贝壳也正是通过数据本身推动整个产业的发展和变化；
第三个挑战是，平台是不是能够在更多的产业里面完成从竖到横的方法论复制，这也是链家一直在考虑的问题。
除了平台的自身发展之外，还会遇到外部环境的挑战。
目前平台经济就遇到了政府和舆论的反弹，比如对阿里巴巴、美团的反垄断调查等等。
政府和民众会对平台型组织这种庞然大物会产生抗拒和防备心理。
这些问题的本质其实是关于组织合法性的认知，也就是说，一个组织除了创造GDP、就业之外，到底还有什么样的价值。
解决这个问题，或者建立对平台的正确认知需要一个过程，而这个过程可能需要社会、组织、企业各方的努力。
从长期来看，组织合法性的问题终究会被解决，平台型组织是属于互联网时代特有的经济形态，具有存在的合理性和历史的必然性。
03 方法复用
了解了贝壳的模式和发展历程之后，就会发现左晖这个企业家的令人敬佩之处了。
回顾左晖的人生路径和做事方式，大体可以分为两个步骤：第一步是选择合适的行业，第二步就是去坚持正确的事。
对于第一步，关于对行业的选择，左晖有两个评判标准：第一是这个市场足够大，第二则是要足够复杂。
选择大的市场，是因为做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多，所以要选择大的事去做，能创造更大的价值。
足够复杂，是对系统的能力要求比较高，但是对资源的要求比较低，更适合普通创业者切入。
因此，左晖在创业时，先是选择了保险行业，但因为政策调整原因，又选择了房地产经纪行业，这两个都属于大且复杂的行业。
第二步坚持做正确的事，就是以客户为中心。
无论在任何行业，优秀的企业一定是以客户为中心的。
因为今天大家，包括股东，都认一件事，那就是长期来看，你不是为资本市场打工，不是为股价打工，而是为消费者打工。
现在很多公司都将”客户第一“挂在嘴边，但是看一家公司到底是以什么为核心，看写在墙上的标语根本没用，要看他们内部的会议到底是在说什么，也就是普通员工日常工作中真正关心的东西。
对于房地产经纪这个模式重、落后、复杂、积累了诸多问题的行业，左晖一直在做难而正确的事，一直在设法为客户提供高品质服务，用了20年的时间终于改变了行业的生态，走向了正向循环。
如今，依旧还有许多行业存在着各种积弊，似乎看起来积重难返，比如保险、证券、汽车、医疗等行业，这些行业的服务品质问题都亟待去解决，这中间也正存在着诸多机会。
就像左晖所说：要去解决中国基础产品的基础品质问题，这是这一代企业家的使命或者宿命。
