上一篇文章《阿里留不下的饿了么CTO，是我的领导！》聊到我加入了饿了么，开启一段新的旅程。当时心里还是挺开心的，毕竟在这家 P2P 这一年活的生不如死。
不过还没入职，就接到 Z 总的工作安排，你想想办法一个月把团队从 1 拉到 30人，今年年底你的团队规模估计要在 100 人左右。
我当时是又惊喜又害怕，毕竟不确定能不能一下子招到那么多人，也不知道自己真的是否可以掌舵近百人的团队。
这种感觉是也开心，也焦虑，也茫然，五味杂陈。
1、孵化了 2 个公司战略级别产品
时间大概持续一年，这期间也是饿了么高速发展的一年，我一直是汇报给 Z 总。虚线汇报给饿了么一位资深 VP（饿了么创始团队员工，第 5 号员工，简称 L 总）。
在这一年里，我先后孵化了 2 个战略级别的产品，一个是饿了么早餐，一个是饿了么新餐饮。
并且我也如期按照 Z 总的要求，花了一个月时间把团队从 1 拉到 30 人。
至于招人的方法，无非是找找之前合作的同事或者朋友，BOSS 直聘上自掏腰包多发职位，HR 帮忙，我最终复盘了一下，能短时间完成招聘目标，无非就是以下四个因素：
1、我个人在原来公司一些影响力还有做事很靠谱。
2、我找了多种招聘渠道，借助 HR 的助力。
3、我当时团队做的事还是挺有前景的（当时饿了么的品牌还不行）。
4、有自己的招人标准（做事方法和思考方式和团队大多数人一致），再比如短时间能力不行，但是希望是有潜力，有赚钱欲望的人。
至于做的事，主要是两件：
1、饿了么早餐。
直接对标美团早餐，我们团队花了 2 周时间让这个产品从无到有，并且最高峰是，一天 20 万单，平均客单价是 10 元左右，一天的 GMV 就是 200 多万。
我们自研了的产品，支持饿了么app C端下单、营销，运营侧和商户侧管理等多端支持。更有各种商品推荐、搜索、预测、数据分析等产品落地。
2、饿了么新餐饮。
这个新餐饮是啥呢？它主要利用饿了么自有流量，根据不同季节研发了多款爆款外卖产品，我们主要负责饿了么订单和自营门店系统对接，自营门店产品研发，自营采购、WMS 等产品设计和研发。
我记得当时的销售数据是，这个产品做了半年之后，全国开了近 200 家自营门店，每天销售额就达到了 400 万左右。
本质上，这两个新孵化的产品让当时饿了么的估值有了较大提升，并同时遏制对手（美团和百度外卖）。
当然，在这个过程中，我和当时的业务负责人（业务总监，他汇报给 L 总）有很多意见不同的时候，比如做饿了么早餐时，我们核心下单链路还没有稳定时，业务负责人就提出要做一个钱包功能（如滴滴钱包），怎么劝都不听，最后我找到 L 总一番讨论后，L总才让业务总监暂时撤掉这个需求，说实话那时候还挺开心的。
毕竟大多数公司，产品对业务负责人的需求都是逆来顺受的，我也非常感谢 L 总的对我专业领域的信任（还有多次和业务同事不同意见的场景，最终都是 L 总信任我的判断，感谢信任，让我充满战斗力）。
当时，在这个过程中，有一些团队骨干（P6，P7）离职，这里有我的管理问题。比如有些是我给他预期太高，有些是激励不到位（没有股票），还有一些是团队在分和合的时候，我做了一些取舍，这取舍不得不面对一些同学的黯然离开。
关于带团队，今天就分享一点。因为备受 Z 总的薰陶，很多事我都是以身作则的。比如我们（部技术经理）周会，定了规则迟到会罚款，我要是迟到了就罚双份。再比如有一些需要跨部门沟通的事，有些小伙伴对外沟通能力不太强，多次沟通未果，我会主动去跟其他部门沟通协调。事后把沟通技巧和方法和同事分享，这样他们下次就知道怎么干了。
2、错误的选择，创始人又出场了
因为新餐饮这个产品当时数据反馈非常好，公司准备成立一家新公司来运作，饿了么 CEO 也非常看好这个产品。
不过这个产品用现在的话来说，可能 TOB 了点，就是后台业务复杂，其实高并发场景是不多的。
当时 L 总和 Z 总找到我，让我考虑去这家新公司做技术产品一把手（只负责新餐饮产品技术团队，并且编制是 100 人），相当于一个公司 CTO 吧，但是要把早餐产品交给其他团队，他们觉得早餐这产品不是公司重心了，可能没多久就要放弃了。
而这个时候，我另外一个选择就是去饿了么创始人 R 总那边，负责整个客服中心的产品和研发。因为那时候饿了么客服产品太简陋了，基本全是外包产品支持并且支持的还不太好，再者整个投诉流程都没有闭环更别说其他的了。最重要是我在饿了么这一年战绩还是不错的，领导们都很喜欢。
我当时就考虑呀，就纠结呀，我做了 2 款产品都是创新产品，在公司也得到了一定认可。这次有机会去负责饿了么主链路产品怎么能放过呢？
我还私下找了几位核心的下属，询问他们的意见，他们的回复都想去搞客服产品。值得一提的是 Z 总多次找我，让我别去 R 总那边，你可能以后会后悔，可是那时候的我是根本听不下去的。我就果断投奔 R 总了，我找到了 L 总，把心里所想都一五一十的告诉了他，他的样子很失望，不过我觉得我应该没选错呀，可是后来的结果（下篇彻底揭晓）是的的确确选错了。
因为很明显一个道理，我去 L 总那边是鸡头，去 R 总就是一个凤尾。我还存在侥幸心理还希望先跟着 R 总混混，混熟了伺机要一些核心产品，可是人与人之间的信任建立是需要时间的，并且换一个领导就相当于新入职一家公司，这里我的不确定性和风险都挺大，事实证明我想的只是我想的。还是太年轻，想当然了～
3、我的反思
以上描述的这段时间大概持续一年左右。在这一年里，我经历招人、带团队、做产品、换领导。我有四点反思与你分享：
1、快速组建团队，最好是招之前熟悉的且好用的同事。好的人还能吸引同类的人，这样组建团队就快了。
2、带团队，第一个原则就是以身作则，做一个服务者而不是发号施令的人。
3、做产品很容易和业务老大有不同意见，当无法说服对方时，建议找一个要么大家都信任的更权威的人，要么是对方的直接上级（并且他也懂产品），否则干得很难受，大概率成为一名业务部门的傀儡。
4、划重点，公司快速发展，组织调整太正常不过了，鸡头比凤尾好，请牢记这一点。第二点是跟对人（你信任他，他也信任你的人）更重要！请牢记！！！
