5403亿!双十一背后的电商效率突围

今年双十一,大家都感觉比去年冷清了许多,没有了实时公布的成交额,也不见了各色各样的品牌战报,因此不由得揣测预判成交额衰减的结局。

5403亿!双十一背后的电商效率突围

但是今年天猫GMV发布,成交额定格在了5403亿!依旧增长。

同样亮眼的数据,还有382个品牌在天猫双11的成交额超过1亿元。

其中不仅有华为、鸿星尔克等一大批人气国货品牌,也有苹果、欧莱雅等国际品牌。百雀羚、回力这样的老字号,蕉内、添可等新品牌,也跻身成交额过亿之列。

还有411个去年成交额过百万的中小品牌,今年销售额突破千万;更有40个去年双11成交额千万级的品牌,在今年双11成交额突破了1亿元大关。

可以说,今年最为突出的一个信号是,中小企业品牌的崛起和国潮品牌加速出圈。

双十一经历了13个年头,自2009年以来的成交额逐年递增:5200万,9.36亿,52亿,191亿,350亿,571亿,912亿,1207亿,1682亿,2135亿,2684亿,4982亿,到今天5403亿。

5403亿!双十一背后的电商效率突围

电商界最大的不变就是变化,企业该如何在捉摸不到的变化中,找到确定性?

本文将从企业电商业务的痛点挑战、全域经营、7大价值、标杆企业从0到700亿的电商业务历程,深度解析电商业务生态体系构建与运营效率突围的关键要素。

电商驱动的新零售时代,存量之争的根本是效率之争。

01、企业电商业务面临的痛点和挑战

乔诺在过往的辅导中不止一次听到企业的困惑:“我们有核心技术,产品设计也是一流,为什么总是卖不好,为什么用户不买单……”

近几年宏观数据显示,中国零售总额增速趋于平稳,部分行业线下零售出现下滑,线上零售增速也呈现放缓趋势,市场竞争不断加剧,数据增长乏力背后,反映出大多企业面临的电商业务经营痛点与挑战。

1. 流量瓶颈

这里的流量已经不仅限于线上或者线下,整个中国当下用户数已经达到峰值,虽然每年都在增长,但这种增长已经呈非常细微的横盘状态。

如何在红海里找增量?如何基于现有存量深挖用户需求,这是所有中国企业面临的共同问题。

2. 获客成本

很多企业因为不懂运营之道,完全依赖购买获取流量,成本自然高,另外一些企业因为运营手段不够先进,方法不够恰当,导致流量运作效率较低,流量成本看起来较高。

3. 消费者的多元化需求

以上两点都是从企业的流量和经营角度看问题,回归企业经营的末端还是要看消费者,有效解决消费者的各种需求问题,才是流量转化率提高的关键。

只有基于消费者需求的变化,去做人、货、场的对应匹配,流量转化率才有可能得到提高或者持续保持高位。

中国消费市场从过去的百货时代,超市时代之后,进入了电商驱动的新零售时代,消费者包括90后、95后、00后,他们每一代的需求都有很大变化。如果企业的经营模式没有扣准这些变化,将很难取得可持续的有效增长。

这里也就顺带回答了前面大多企业的困惑,技术领先的产品卖不动,是因为企业现有的强大技术没有和消费者的需求变化进行匹配。

02、企业如何构建可持续增长的电商经营模式?

当今时代,唯一不变的就是变化,企业始终要拥抱变化,洞察变化,才能驾驭变化收获红利。

面临流量结构和消费者需求的变化,企业必须真正做到以消费者为中心,通过电商驱动人、货、场的高效、精准运营,通过数字化进程不断升级电商业务能力,形成人、货、场的高度匹配,品牌和企业才能留住消费者。

最终通过电商业务水平的不断提升,构建数字化经营能力,赋能企业获得长期有效增长。

乔诺打胜仗的将军们也总结出了一条清晰路径,概括为关键四步,帮助中国企业构建电商全域经营生态体系。

1. 人——以消费者为中心

以消费者为中心,深入研究消费者体验并形成提升消费者体验的方法论、提升策略及实操战术集。

一切围绕“人”的重构和升级,不但要做好公域流量的高效运营,还要在私域流量做深做透,进而把公域和私域联通并闭环运营,最终形成全域消费者生命周期经营,沉淀出海量的消费者资产。

5403亿!双十一背后的电商效率突围

通过消费者资产的不断沉淀,企业掌握不同链路状态上消费者数据,进而得出企业的兴趣客户、认知客户、购买客户、忠诚客户各有多少?

通过这些消费者资产的洞察,清楚的知道消费者生命周期的不同阶段需求,进而用不同的经营方法有效触达,完成转化。最终这些消费者资产也将成为企业一项隐性但强大的企业价值。

2. 货——精准规划,全渠道协同

在做好全域消费者生命周期的经营之后,企业还要在组织内部,建立产品生命周期的数字化运作和操盘能力。

比如,线上、线下一盘货,企业同时将一个产品(系列,型号)线上、线下全渠道如何系统操盘?或者线上、线下分成两盘货,两个产品(系列,型号)线上、线下如何也能做到全域同频共振?既要做到各有侧重,又能做到互相加持和反哺。

通过一盘货全渠道协同操盘,两盘货线上线下分品牌、多路径组合,提炼出一套立体的操盘方法论,通过货品维度的重构和升级,形成一套解决方案。

在解决方案的基础上,升级内部运作机制,通过营销服务体系的集成管理固化一套流程,确保企业学会操盘方法论之后,还有固化的组织运作手段来保障执行。

3. 场——洞察逻辑 高效运营

不管是线上的场,还是线下的场,是社交的场,还是直播的场,双十一的场,还是6·18的场,企业都要建立各个“场”上的高效运营能力。

在同一个“场”上的运营能力不同,带来的效果也完全不同,这里的运营能力包括数字营销能力、内容营销能力、直播短视频能力、社交社群运营能力、活动运营能力、门店运营能力。

基于各个不同的场域,去研究其运营方法和规律,形成企业自身领先的精细化运营能力,通过洞察各个场不同的黑盒逻辑和规则变化,就像可口可乐的配方一样,企业通过品牌投放掌握一些经验和方法,萃取、提炼出一些场上的黑盒逻辑,翻译成适合企业品牌发展的白盒逻辑,就能做到领先一步,快人一步获取变化红利和流量增量。

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通过深入研究O2O、OMO等各种模式并找到符合企业自身发展特点的新模式,在每个场上建立优势能力就能带来20%以上的增长,合在一起就是翻倍的增长,企业要善于实施多场融合、联动,最大化释放场域能量,形成全渠道、全场景融合经营,更能带来乘法效应,形成意想不到的多倍增长。

4. 一个支点和一个锚点

支点,即TO C数字化,电商业务本质上是数字化业务,通过电商业务,逐步实现企业的消费者触点数字化、业务在线化、运营数据化、决策智能化,形成新零售时代的支点。

锚点,即组织&流程&运作机制升级,形成匹配新零售时代的锚点。

最终形成一个新零售全域生态:“人”“货”“场”围绕消费者高度匹配,形成品牌的全域生态,支撑企业收入、盈利、品牌、消费者资产的可持续增长。

03、构建全域经营对于电商业务的核心价值

电商作为最贴近消费者的领域,其不断发展变革的本质是为了实现消费者任何时间、任何空间、任何产品(服务、内容)的消费。

电商驱动的新零售时代,企业面临的困难挑战与不断前进的追求,驱动了各种新商业模式应运而生,并呈现出逐渐清晰的价值方向——以消费者为中心的数、智、变、融、快、新。

以消费者为中心——以消费者体验为核心,围绕消费者需求,重构与升级人货场,真正实现人、货、场从消费者中来到消费者中去;

数:数据驱动——大数据洞察与探索消费者需求,数据打通消费者旅程与触点,数据驱动品牌、产品、营销、用户等全领域可视、可追踪、可优化地运营;

智:决策智能——端到端的高效精准决策,精准匹配消费者需求的产品规划与开发,按需智能供货,精准营销触达与投放;

变:变革——电商业务驱动组织、流程与运作机制变革,匹配新零售时代生产力与生产关系的变化与升级;C端数字化的新零售倒逼B端数字化加速,最终带来企业全领域的升级,形成多轮驱动的增长引擎;

融:全域融合——电商驱动线上与线下深度融合,多端跨场景的全域会员运营,已成为企业当下和未来的必选动作;

快:快鱼吃慢鱼——大鱼吃小鱼时代已去,唯快不破,善于捕捉变化的消费者需求,善于快速人货匹配、推陈出新,善用互联网营销加速器,有助于企业快人一步,领先一步;

新:驱动创新——电商作为最活跃的领域,新模式、新玩法、新风口,创新不断,惊喜不断。

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电商驱动的新零售时代,以消费者为中心,注重消费者多元化的需求与体验,线上线下融合发展,大数据与智能化驱动业务端到端的运营与决策,成为新商业模式的共性特征和价值方向,也从根本上解决企业可持续增长痛点,并带来诸多直接显性的商业价值和用户价值。

04、传统企业做电商业务需要注意什么

1. 战略共识,目标解码

对于传统企业转型,业务模式转变一定会带来阵痛期,这时的企业一把手和高层一定达成战略共识和执行决心,既然要做就去深入电商业务,并且接受电商业务对整个业务体系带来的组织和运作的变革,包括权利的变革。

企业要深入去使用电商背后先进的生产力和生产工具,并为此提供深耕的土壤。不能因为一些电商的副作用,因为影响到一些传统业务的利益而因噎废食。

内部达成战略共识之后,就是战略解码和业务设计。电商业务并非打一点,卖个货,一定是全盘规划跟整个企业周边部门的关系定位全部明确。

通过战略规划和业务设计做全业务生命周期,理清定位、理清权责、明确资源分配,从而持续稳定地经营下去。

2. 平衡利益,拥抱变化

企业如何在传统格局和利益基础上,和电商业务这种生产关系形成较好的平衡?

既不能全盘推翻过去,也不能指望电商业务一蹴而就。一定是在此过程中形成适合企业自身发展的平衡局面,达到合理的利益重新分配。

数字经济大势所趋,企业未来要快速发展,一定要拥抱电商,拥抱数字经济。

要么革自己的命,要么就是被人革命,这是未来企业一定要面临的问题。眼下觉得还能再放一放的时间,或许就错过了电商业务的最佳战略控制点。

3. 既要快赢,还要系统建设

很多企业追求快赢的方法和手段,但其实企业还应该在快的基础上,加强体系化的运作和电商运营能力的构建。

专业领袖带队的电商业务团队,不仅能够频出爆款,还能沉淀出一套系统化的方法和理念。不仅有快赢收获,还能长出长期的能力。

05、从0到700亿的电商业务历程

通过对一家跨国企业子品牌,从0到100亿再到700亿的发展历程进行解码,我们发现一条电商驱动企业快速、可持续增长之路。

0~100亿阶段:打造爆款,塑造自我

爆款——该公司通过互联网电商的能力构建,打造子品牌成为电商爆款,第一步就真正在To C 消费者市场成功突围,通过对互联网模式和电商运营能力的学习,对标行业第一品牌,施行“减一元”策略,成为唯一与第一品牌争锋的品牌。

协同——该公司构建线上、线下协同健康操盘模式。打造了单款过千万的爆品,子品牌很早期就洞察到线上业务的局限,开始构建线上、线下协同操盘,打造了线上一盘货操盘的协同共振模式。

成为全域最均衡的品牌,线上市场份额持续领先,线下市场持续规模增长。

100~700亿阶段:数字化进程,以人为中心

数字化——提前布局数字化升级,用下一代的武器打击对手,在流量瓶颈的红海中获得蓝海机会;主动拥抱数字经济,子品牌用电商理念开发的智慧门店系统、伙伴通系统、轻量化中台系统,帮助子品牌逐步实现数字化驱动业务,保障决策的精准高效透明,并推动创新。

以人为中心——电商剧烈变革的背景下,流量分发机制纷纷进行了重构,趋势转变为内容和用户运营为中心,该公司洞见短视频和直播一定会成为未来主流趋势。

子品牌基于背后算法逻辑的改变,进行一系列的电商变革,从以“货”为中心向以“人”为中心转变,直播、短视频等内容运营领先一步,消费者资产及活跃度跃居第一。

在2020年,子品牌全面实现了运营、直播、消费者资产、客服、CPS等核心领域的行业第一。

创新升级——以行业领导者的姿态引领新模式,线上线下深度融合,建成O2O IT系统,驱动C2M产品系列,形成社群和O2O进行整合的新零售模式,获得进一步业务升级。

从子品牌增长解码总结,解析出打造爆款-全渠道协同-数字化升级-以人为中心的经营-引领新零售模式的成长路径,沉淀出一套实践可落地的系统方法论。

最后想说,随着国家互联网拆墙、反垄断等政策变化,都对我国电商格局产生了影响。今年双十一各个品牌和企业相对以往也都能更好地向宽拓展。

对于企业和品牌,一方面要构建完善的电商全域平台生态,在每个平台都要各有定位,打造一体化阵地。

另一方面,还要注意如何运用好各个平台的特点和优势,平衡好各平台对品牌的差异化需求,这都需要企业提升全域经营能力,运营好双十一这个销量、流量、用户集中爆发的重要节点。

除此之外,双十一对于企业来讲也是凝聚团队、锻炼队伍、提升能力的最佳试炼场,企业需要对双十一这场战役,深入洞察、充分的准备与排兵布阵、平台合作、战役中的策略与应变、消费者的互动与经营、战役后的复盘总结,环环相扣,缺一不可。

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