招人不好招，招产品经理不好招，招合适的产品经理更不好招！
01、找个合适的产品经理有多难
最近在帮客户做产品经理成长计划的过程中，和众多产品总监讨论业务和管理上遇到的典型问题和场景，由于公司所在行业不同、产品发展阶段不同，所以遇到的问题会多种多样，但有个问题几乎出现在每一家公司 ——招人不好招，招产品经理不好招，招合适的产品经理更不好招。
最难的是某些新兴赛道或者细分行业中的公司，经常连合适的招聘说明都写不出来。自己所在的行业太新了以至于没有可以直接用的产品经理，所以只能写一个“通用”版的招聘需求，但放到外面根本不起作用。
稍好些的情况是招聘需求能写出来，但是按照需求上的标准一筛选，市场上几乎就没有合适的产品经理，偶尔碰上一两个候选人，对方还看不上自己。
最可惜的是用了各种手段，好不容易把人筛进来了，面试也过了，offer也发了，结果候选人想了想，接了大厂或者其他公司的offer。
而最可怕的是用了九牛二虎之力总算把人招进来了，结果用了一个月发现这人和预期差太多，面试的时候能够指点江山，实际工作中连话都说不清楚。
02、表现背后是人才供应链的缺失
作为一个产品经理，我们的思考从来不会局限在现象层面，上面讲到的场景其本质上是供需问题，遇到供需问题的时候，我们自然会去思考 —— 是需求侧导致的还是供给侧导致的？是什么样的原因或者动力导致了这些现象的发生？为什么在这个时候发生，没有出现的更早或者更晚一些呢？那怎样才能够优化和解决供需问题呢？
构建一个清晰的框架，问题的答案就更容易浮现在我们面前。
▶第一个问题： 是需求侧导致的还是供给侧导致的？换成更容易理解的话就是 —— 是招人的需求变了还是市场上的人才变了？
从2009年到现在做了十多年的面试官，我的判断是需求侧和供给侧都出现了变化。 需求侧的变化更容易被看见，曾经的产品经理招聘，更多会关注产品经理的设计能力和推进能力，可以收集需求，写写文档、画画原型、跟进开发、上线的就是合格的产品经理。
而现在产品经理的招聘，更希望这个产品经理既能从用户需求出发，又能在商业价值落地，并且考虑为什么做、如何设计、如何运营、如何拿到结果，也就是说更像一个“完全态”的产品经理。
相较于需求的变化，这类产品经理反倒是越来越“少”，这种少不是绝对数量上的少，而是对于这么多需要“完全态”产品经理的公司来说，能够满足条件的产品经理并没有随着时间等比例的变多，甚至连做好需求、写好文档、画好原型的产品经理也没有等比例的变多，这才导致招人难的问题愈发严重。
▶第二个问题： 是什么样的原因或者动力导致了这些现象的发生？ 需求侧的变化其实反应了行业成熟度的变化。
回到2005年前后，能讲用户体验，对照页面说这个按钮放在这里不合适的产品经理就可以通过面试了。因为在那个阶段，互联网用户比例也不多，能熟练使用互联网产品，还能说出点门道就已经不容易了，毕竟老板这方面懂的也不多嘛。
但是到了2020年前后，连80岁的老人都能熟练的拿出健康码、进行微信支付、刷抖音娱乐的时候，产品经理就不能只是个懂得交互和功能的产品经理，而是能够去替老板分担更多的压力和责任，包括需求挖掘和交互层面的设计，同时要去看市场、看竞品、看商业机会、看业务节奏。
用我最喜欢的例子，就是时间回到1880年（爱迪生发明电灯的第二年），你会装电灯已经是高科技了，但是几十年过去了，你还是只会装电灯就说不过去了。
如果说需求侧的变化是互联网渗透率的高速提升导致的，这听起来还是很振奋人心的；那供给侧的人才数量和质量不足，就是长期缺少培养和训练的结果。
作为产品的设计者，业务战略落地的枢纽角色，产品经理在IT公司一直是个“杠杆“特别高的角色 —— 产品经理做的好，就能撬动更多的价值。产品经理干不好，上下游都会被拖累 。但即便是BAT这样的大厂，也没有建立围绕产品经理”进阶学习“的体系，如何从产品设计向业务发展，还是要靠自己的提升。
所谓的大厂，做的最好的反而是因其有更成熟的管理体系，能够”以考代练“，靠管理上的要求把这些产品经理硬生生的拔起来，对于没有成熟的管理体系的公司来说，产品经理就是“野蛮生长”的状态了。有条件、有机会就成长得快一些。反之，就看个人资质能不能自己长起来了。
▶第三个问题： 为什么在这个时候发生？
其实需求的提升和供给的不足始终都是问题，只不过2015年前后，市场上出来了一批业务能力还可以的产品经理，稍微掩盖了供给侧的结构性问题 —— 移动互联网催生的创业潮培养出来一批不只看功能，还要看业务的创业产品经理，但随着创业高潮的退去，这批人才消耗的也差不多了，而产品经理的培养还是靠天吃饭的水平，于是供需矛盾就愈发严重。
▶第四个问题：如何能够优化和解决供需问题？
需求侧的趋势是不可逆的，数字化大潮甚至是刚刚启动，所以对“完全态“产品经理的需求只会越来越多，问题的解决必须通过供给侧的改善来实现。
怎么解决供给侧的靠天吃饭，其实是需要系统化的培养懂业务、会做业务的产品经理。我们看到市场上尝试做产品经理培训的机构也越来越多，教学形式也在持续的迭代优化，包括我自己也在线上讲产品经理的进阶课程，但是这个方式能给到产品经理的帮助还是不够“直接”，最直接的方式还是“做中学”。
在真实的工作中学习和练习，就像阿里巴巴给管理者做的“三板斧培训”，围绕真实业务议题，训练管理动作、修炼管理意识，好的产品经理也是需要在真实业务场景里面刻意训练自己的技能，才可以最大程度的收获成长，而这恰恰是现在的产品经理培养体系所欠缺的。
很多有成长意愿的产品经理会去买书、会去选课、会去参加各种培训，但是最能够帮助他们的，其实是日常工作场景中的有效训练。
03、产品经理的修炼与成长
基于框架，想好这四个问题其实就基本上看到了产品经理所需要的成长路径，就是从学习到练习、从练习到真实业务结果的验证。好的产品经理不是上课上出来的，而是真实的业务中摔打出来的。
那么对于产品总监们来说，就是如何培养、敲打自己团队中的伙伴们；对于公司来说就是如何构建一套有效的体系，让大家能够循着一条高效的路径来成长。
而对于每个产品经理个人来说，则是不要指望老板和公司为你创造了什么环境，而是自己如何找到一条从学到练、从练到验证的路径，让自己的修炼更快一些。
今天我们就聊到这里，关于这条路到底是什么样的，你有什么看法？如果你对产品经理这方面有着独特的见解或有困惑，我们可以一起探讨探讨。
