如今几乎所有行业都在讨论或迈入数字化，劳务行业也一样，发展至今，为实现降本增效，劳务行业走向数字化也成为大势所趋，而如何切入并实现数字化，也成为不少亟待转型的劳务中介企业所需解决的一个问题。不妨来看看作者的解答。
说到某个平台时，我们总是习惯先谈产品功能，往往会忽视最基本也最核心的本质，功能是依托在用户的需求之上，底层还承载着行业在不同发展阶段产生的微观变化。
去年写虎蛙从白领社交招聘产品切入到蓝领送工赛道，我们对于整个人力资源业态的思考与复盘分析。今天算是承上启下，在服务了数百家劳务公司客户后，我们团队无论是在用户需求的把控上，还是对于行业里推行数字化的进程，有了一些自己的主观判断，希望能够与同行者多多探讨交流。
一、行业数字化的前奏：本质是降本增效
劳务业态的发展在我们国内经历了两个阶段，从早期的职介所到现在的劳务公司，变化的核心是稀缺资源的转换，从原来的买方市场向卖方市场发生迁移。
我们在看整个赛道纵向发展时，选择的服务标的是乙方（劳务公司）。从甲方（用工单位）的需求来衡量，它们需要一个角色来承担用工成本和用工风险。
从C端（蓝领劳动力）的需求来判断，蓝领工人不只是信息稀缺，同时还伴随信任服务稀缺，这也是为何蓝领求职招聘领域诞生不了网络招聘平台巨头的原因（58在传统服务人员的招聘上有一定优势，但无法代表全部蓝领人群）。
我们团队内部反复在提一个观点：不是其他行业在数字化，所以劳务行业也需要数字化，两者之间完全没有因果关系。如果行业需要实现数字化，一定是其中关键的角色劳务公司通过参与变革能够产生质的变化，比如经营管理过程中实现了降本增效，提升了利润或创造了新的社会价值等等。
所以，传统劳务中介实现业务数字化是个已经明确的大趋势，但一剂“药方”要有亮眼的“药引子”作为佐料，才能发挥它的功效。我们给出的解决方案是，五个关键角色串联劳务公司的所有业务流程，先把繁琐的业务标准化，然后从信息化再到数字化，不可操之过急。
二、个体变革的驱动力：经营管理职责的升级
我们接触的劳务公司客户，无论大小，找我们倾诉的所有归纳起来无非三点：人难招，利润薄，工人难管。
产生任何结论都是有对比的，人比以前难招，利润比以前少了，工人也不像以前那么言听计从了。说明是以前是很容易的，现在变困难了，我们来帮忙分析下为何现在不像以前容易。
人难招，最常规的解释是人口红利下降（互联网的通词），我们来用行业的话把它拆细，讲清楚，说明白。
我们把国内蓝领劳动力总量比喻成一瓶400ml的水（对应近4亿的蓝领），新生的劳动力是增，老化的劳动力是减，从恒量流体角度而言，对于整瓶水变化影响不大（基数大，小样本影响弱），4亿的蓝领劳动力是相对没有明显减少的，毕竟没有哪个角色可以有能力创造劳动力。
总量变化不大，我们更应该关注的是蓝领劳动力的分流，这些原本去珠三角/长三角务工的人，现在留在家附近，中部产业转移是国家大战略，在家门口就可以拿到不低的工资，同时也有部分人去经营农特产品电商，这是为何我们在珠三角、长三角招人没有以前容易的核心原因。人少了，所以不管是公共流量平台还是地面摆摊招聘，都不太容易。
利润薄是因为招聘成本重，以前做劳务是利润看营收，现在是利润看成本。如果完全走工头送人的招聘交付模式，没有竞争力，公司经营自由长期被工头挟持，注定做不大，更赚不到钱。如果你连工人都没办法接触，谈何服务口碑。
工人难管的核心原因是劳务公司没有注重建立服务规范，我们作为人力资源从业者，需要为就业安置与稳岗提升输出价值，如果我们没有服务意识就无法形成服务口碑，流失率居高不下。
综上，推动劳务公司去改革的原因表面是招不到人，赚不到钱，本质的原因是劳务公司经营管理者的职责属性在发生变化，从原来单一线程的工作（谈厂签厂）到复杂多样化的并发工作（谈厂签厂、招人、内部管理与合规、品牌），暴露出经营能力不足的短板。
三、浪潮中的发展机会：私域流量&服务价值
现在是做劳务最好的时间，同时也是做劳务最差的时间。
相对于16-17年的黄金期，现在肯定是最差的时间段，招不到人，利润单薄，工头猖獗。
相对于整个产业链发展而言，现在是最好的时间点，劳务行业从上半场进入下半场，暴利的时代已经过去，路边大把人找工作的时代也已经远去，从业者们要接受价格透明化的市场周期变化。
依托门店或路边摆摊招人作为主渠道的时代也过去了，劳务公司管理者要学习互联网时代流量的精细化运营，这种状态和淘宝网店经营走入下半场一样，平台流量变得吃紧，逼得所有网店主要抓留存、转化，要把投入产出比的账算清楚，不能再稀里糊涂地经营公司。
提到私域流量，我们可以比喻成池塘。劳务公司建立自己的池塘要解决两个问题，第一是新池塘里鱼从哪里来，第二怎么经营管理池塘的生态。
以前在流量公海里捕鱼，因为权利受限，用多大的网捕鱼以及一天可以撒几次网都不是劳务公司可以决定的，现在公海收费越来越贵，而且意向目标的鱼也少了，那只能寻找新的劳动力供应链。
对于人力公司（劳务中介），未来3年的核心竞争力仍然是招聘交付能力，招聘交付能力意味着稳定可持续的产能，完全依赖公海捕捞的方式就不合时宜了。私域流量的归属权和对于单个用户的复购引导就体现出巨大价值了，通过服务驱动需求，与用户产生触点，进行精准转化。
服务价值从两个角度来解释，一个是劳务品牌化（规模化、平台化），推动公司从上至下沉淀服务的规范与标准，一线部门对外输出服务理念时再结合实际情况反馈调整。
另一个思考，是基于劳务业务价值的盘点，从单纯地把劳动力从A搬运到B，运力价值的低黏性到对人才进行加工的重资产模式，服务价值越高，上下游的黏性更强，商业价值是可以随着时间实现成倍增长的。
四、传统厂商数字化转型的对比分析：华辉vs我打vs牛职网
在华南区，如果提到劳务派遣，华辉人力是大家绕不开必提的一个学习对象。
华辉在启动私域流量的建设这件事上，比深圳同行提前2年时间，目前推行的去中间商化，也让他们有足够底气可以拿出利润分给C端，提高蓝领工人的收入，短期看需求，长期看供给。
华辉人力在已有的私域流量基础上，如果能够围绕“劳动力资本”构建生态服务，把职业教育与产业结合的模式走通，相信可以创造的价值会更有想象力，而不只是一个成功转型的劳务公司的半成品标杆，从供应链成本到业务价值以及劳务经纪人的成长配套、信用评价体系。
我打（我的打工网）从一开始就依托自建的系统APP与直营门店，走线上解决信息稀缺，线下通过门店提供信任服务。
我打主要做二手单，不直接对甲方，给做一手单的劳务公司送人，送了人就收钱，所以我打有足够现金流来围绕蓝领个体做重资产模式，围绕个体构建完善生态服务。
在昆山大本营，我打的门店里有买车、学驾照、学历提升等安居乐业配套的增值业务。这种模式的优缺点都明显，优点是蓝领工人服务口碑好，愿意持续合作（复购），缺点是太重，很难在全国各区域快速复制。
牛职网更像是一个传统劳务公司，突然领悟到了可以用连锁品牌加盟的模式来收割小微劳务公司，进行品牌整合，既扩大了公司的交付能力，也同步提升与甲方的签约溢价能力。
具备一定体量的牛职网可以承接优质的一手单，在系统上进行订单分发，各加盟商自己承接，牛职网收取交易佣金，同时平台上把所有加盟商的流量进行沉淀，牛职会约束加盟商的服务规范与口碑要求。
这三种模式都有自己的特别之处，我们尊重所有敢于破局重生的参赛者，希望更多传统劳务公司能够启动变革，在下一个行业十年的整合浪潮里抓到发展的时机，找准自己的生态位。
借用罗翔老师的一句话收尾：在黑夜中看到了微光，你就朝着微光的方向走过去，虽然有的时候你会怀疑，你会觉得是不是走错了，但是所有的怀疑都是为了确信，最重要的是做你觉得正确的事。
