通过上篇文章和大家分享了什么是成长型团队，以及为什么要搭建成长型团队，最后简单梳理了搭建成长型团队的框架。
在文章末尾我还附上了下面这张蓝图：
大部人第一印象可能是“理解不了”或“无从下手”，这其实很正常哈，因为一个相对成熟的成长型团队需要进行多个阶段的进化和迭代，然后才能形成完善的体系。
但我们要清楚团队迭代过程中主要会经历哪些阶段，以及在不同阶段我们需要关心和解决哪些关键问题，需要交付什么成果和标准。
为了让大家更加轻易理解团队的升级路线，我们可以把整个过程当做建设一栋大楼，第一阶段我们需要完成地基，然后是浇筑主体结构、完成墙面等建设、逐步完成大楼建设。
第一阶段：测地形，做规划
梳理/拆解/分析问题和制定优化策略
建设大楼的第一步，我们需要先了解地形情况，通过测绘收集数据并进行分析，然后才能精准选址，作为后续建设过程中的前提条件。
管理团队也是一样，团队需要通过晋升提拔成员或“空降”管理者，肯定是因为有更多的问题需要被处理，不然也不会产生任何的机会。
所以机会附带的还有一大堆需要处理的问题，在开始接手团队管理的那一刻，就要做好处理各类问题的准备，要带着大心脏从单枪匹马的执行角色向管理者进阶。
无论是内部晋升还空降到团队的管理者，第一优先级都应该先梳理团队业务现状和问题，以及了解团队成员的基本情况，然后深入挖掘问题，了解问题表层背后的核心原因。
切记不要新官上任三把火，发现问题后就开始大刀阔斧改革，无论你过往能力如何如何强，也无论自己对于团队管理的经验有多么丰富，或者上级会如何如何支持自己，都不要！
那该怎么办？发现问题后如何开始着手解决？
我的建议是：先进行业务和团队信息的收集和分析评估，从中发现问题并拆解，然后再制定解决问题的方案，不要着急，从全局出发，从年度或季度来规划目前团队的优化策略。
总结一下：
机会和问题并存，接手团队之前做好心理准备
任何成熟解决方案都不可能完全适用新的团队
了解团队业务和成员情况再制定具体优化策略
第二阶段，定计划，做筹备
获得向上向下的支持，为变革做准备
解决“事”的问题之前，还需要处理团队中“人”的问题，如果你想依靠以往积累的业务能力和管理经验或成熟解决方案直接复用到团队中来解决问题，无异于牙签撬地球。
当我们通过梳理/拆解/制定优化策略后，在下发团队执行前还有一些关键步骤：
团队管理需要同时向上向下管理，直接上级和团队成员同样是支撑决策和进度推进的关键，制定的每一项优化策略在落地前，都需要获得上级和成员的支持和认可。
如何获得上级支持？
对上，需要可靠的数据支撑、合理的理论推测、以及具有说服力的解决方案。
让上级看到自己对问题的挖掘深度和解决问题的清晰思路，这样才有可能在重要事项的推进上给予支持。
即使暂时没有办法获得上级的认可，也能从方案沟通对接中，了解自己遗漏或忽略的地方，让自己清楚还可以从哪些地方更加全面的了解团队现状以及制定出更优的解决方案。
如何获得成员支持？
对下，建议先通过和团队共同拆解问题，和成员达成共识，引导大家看到问题以及尝试思考解决方案，让大家站到同样的角度来观察和思考，最后汇总大家的建议作为参考。
为什么要这样？因为即使方案合理且完善，但最终负责执行和付出时间精力的是所有的团队成员，大部分人的战略眼光其实达不到从全局出发，大家其实更关心个人的得失。
所以，尽量不要从上到下制定规则或推行制度，要从群众来，让大家通过拆解共创等方式，引导团队发现目前存在的问题，以及引导大家反馈自己的解决方案，最终汇总大家的建议，整合到自己的方案中。
让这份解决方案成为“大家认可的解决方案”，成为“大家共同决策的解决方案”。
这一点也是在进行团队管理中的重要知识点，记得关键决策尽量从下至上推行，让更多的人参与进来，这样才能从“上级让我去做”转换为“我自己觉得这样做也是合理的”。
管理者更多需要做的是：引导、启发、带领，而不是下发任务和监督大家进度的“领导”。
想要通过增加制度或流程来从上而下解决问题，成员的创新能力将会被逐渐削弱，更多的人会在严格的制度流程中寻找捷径，让团队陷入缝缝补补的状态，失去自我迭代的能力。
总结一下：
想要解决事，一定要先解决人的问题
个人力量单薄，需要上下力量的支持
对上说服，对下引导，邀请置换角度
共同参与决策的策略执行效率会更高
第三阶段，拆旧房，打地基
不破不立，明确团队边界和规范
熟悉了业务和团队的基本情况，也获得了上级和成员支持后，接下来就可以开始推行优化策略了，在这个过程中会遇到各种各样的困难和阻力，但，不破不立，阵痛期必须撑下去。
作为管理者要有为一切结果负责兜底的决心，不然在进行决策时可能会犹犹豫豫。
在探索尝试的过程中，即使走一些弯路也没事，只要速度跟上，比停滞不前要好很多。
这个阶段，我们需要明确出团队目前需要解决问题的优先级和核心目标，以及具体的执行策略和要求，重点关注下面这六点：
制定规范：梳理各个板块执行标准和要求
优化流程：提高效率，沉淀可复用的SOP
拆解目标：聚焦重点，拆解目标行动策略
明确分工：事项明确成员/交付标准/时间
跟进进度：帮助成员按时准确进行交付
奖惩分明：表彰头部/扶持中部/淘汰尾部
切记，过程中尽量减少明文制度，侧重引导成员进行自我约束。因为推行制度简单，有很多模板可以参考，但让成员自我驱动难度较大，对管理者的管理能力都有很高的要求。
所以大部分人会选择前者，但后者产生的效益更高，也是成长型运营团队的基建之一。
整个优化过程要以自己为示范，让大家看到边界，哪些可以做且鼓励做，哪些不建议做。
无论是业务数据还是问题处理进度，都需要保持公开透明，让所有人都能看到目前的进度。
这里要提到另外一个核心知识点：复盘
这里提到的“复盘”两字非工作流水复盘，非罗列数据，非敷衍了事的事项记录。
而是要更多的记录自己所思所想、同步关键事项的进度、解决问题的思路、对业务和个人的反思、下一步优化策略。
不需要罗列工作事项，而是要记录“团队一起解决问题的过程中到底发生了什么？目前进度如何？遇到了什么问题和困难？是如何解决的？自己是如何看待这些问题的？下一步有什么解决思路？需要团队哪些帮助？”
作为团队管理者的复盘，更加需要对上对下公开透明，不仅要让上级看到自己统筹的事项和团队目标完成进度，还要让大家看到核心负责人目前对问题的深度思考和团队未来的规划，让成员感受到大家一起在解决问题。
管理者优质的复盘在前期也会作为成员优化复盘的参照物，带着大家了解如何输出真正实用的“复盘”，如何进行深度思考，如何将看似解决不了的问题逐步拆解并找到解决思路，并在计划中做出规划。
第四阶段：定框架，筑墙面
将业务发展和人才培养作为第一优先级
地基妥当后，建设成长型团队这栋大楼就到了浇筑框架和完善墙面的阶段了，大楼能够盖多高将由承重框架来决定。
框架是整栋大楼最为核心的部分，放在团队管理中就是打磨业务模型和搭建人才培养体系。
解决业务难点，跑通业务模型，是为了解决掉眼前的问题，搭建人才培养体系是为了解决未来的问题，这两者都至关重要！
从成员视角，其实就是业务发展和个人成长，这也是决定团队人才留存的关键因素。
总结：
核心要关注业务，优先解决业务方面的问题
带大家打胜仗，然后才能激励团队继续冲锋
再着手解决人才培养，通过机制来促进成长
第五阶段：通水电，软装修
一切的一切，都要以构建体系为前提
所有优化策略，都需要进行关联，形成完善体系，通过水电管道将整栋大楼进行真正连接，而且还要拉通网络具备升级迭代的能力。
今天这篇文章陆续提到了很多团队管理的知识点，但都没有详细展开，不要着急，我会在接下来的系列文章逐个板块进行详细分享。
