本来想简单罗列出美团和快手合作底层逻辑点，没想到最后又展开啰嗦起来，以下仅是个人现阶段认知观点，如有不对或逻辑错误点，欢迎批评指出探讨。我将从三个点看来讲述美团快手合作底层逻辑。
一、看美团
1、到家餐增长到瓶颈期，Q3财报到家日均订单4362万单，如果细拆的话至少20%是来自于非餐业务，平台到家业务增长瓶颈认为有两点核心原因：
1）、餐的场景一日三餐外带奶茶/咖的话也就是日均4次，而4次里会使用外送的频率有多少呢，我认为是人均只有1次，最大只能做到2次（还是在一二三线城市、四五线城市顶多1次）
2）、ka品牌出走分流，这一部分现阶段占比不大但却是在不断增长，即时运力美团、蜂鸟掌握80%左右，达达、顺丰20%份额运力足够应付ka品牌运力。
而到家餐饮增长放缓从19年就开始，所以美团提出送外物和不断拓展场景：下午茶、健康餐、鲜花、水果、情趣宠物化妆品，以此来强化用户习惯依赖性和频次。
美团提出送万物既是提升经营效率，也是通过优势延伸，从4万亿市场进入10万亿市场，到家餐饮已经到发展瓶颈期了，渗透率30%已经很高了，在生产结构上已经不能做什么动作来去推动行业大的提升了，到家餐跟到店一样，渗透率提升要靠行业数字化提升，在经营者这里已经做不了什么了，所以就要做业务优势延伸，就要向到家餐培养的用户习惯里去加场景，而电商业务不仅符合，更是需要加速这一场景发展的业务，所以到家餐变送万物。
2、新业务重要但是难打，生鲜业务是个长期投资运营业务。
首先B端食材供应赛道是个慢且难的业务，要靠行业数字化转型来发展，人、产品功能在这其中能发挥的作用有限，而且美团农业原产地并没有优势，就算有未来三年可增长份额也是可预见的。
其次C端优选业务，美团现阶段供应链依然做的是二级代理角色，在生鲜原产地业务上并没有大动作，而竞争对手：多多all in、淘菜菜持续投入（最近对MMC认知上有了很大改变，原因是品控抓的很紧，个人认为味道对了），就算美团持续投入做原产地既需要3-5持续投入（植物生长周期导致）也要有持续消耗量来保证原产地产品高周转率（生鲜高损耗和只有持续稳定需求、周转量才有跟当地政府、农户牢固的基础，而这也算是生鲜业务能不能建立护城河的核心点）
最后即时物流是未来电商重要能力，美团有且具有优势，但美团并没有电商供应链优势，只卖卖日化是做不大电商业务，买手机这类科技型产品先不说购买频次高低，这类产品特性就导致属于低即时需求。
大型商超分别被京东、阿里掌握，这就使得美团对他们把控力不会有对社区商超那么强。
所以美团做电商还有许多路要走，但并不是说美团就不行了，美团本地优势会使得它现在以及未来都很有竞争力，但是在具有聚焦而非四面楚歌情况下。
PS：美团优选品控做的真的是越来越差了，这就是我开始质疑美团对新业务把控力的点。
二、看行业
2、内容生产趋势从图文切换为短视频，曾经的点评是存在明显劣势，图文到动态（短视频）是科技发展规律下的必然结果不会以人的意志为转移，而交易场切内容是连贯但慢的场景，美团需要做的就是快补短板。
3、敌人的敌人就是敌人，抖音无法联手，自己做又慢而时间窗口期不多了，那就选择快手，两点好处：1）、快手拥有下沉市场优势；2）、短期内弥补以短视频为核心的新内容生产短板。
三、看对手
兴哥遇见同纬度竞争者了，美团、字节、阿里本地leader不相伯仲。
美团现阶段存在具有竞争力人才断层，美团倾佩五个人：兴哥、阿干、慧文、璞中、张川，后两位是在阿干退休前后陆续招募进来的具有竞争力leader，除阿干、慧文外另外三人未来三年内也会陆续退休而后续接近同纬度接替者不是已经离职了就是还没找到。
而字节、阿里本地业务正处于竞争人才储备正当时。
虽然有人会说一家企业文化做强了、业务做顺了那离了谁会有影响但不会有大问题，记得老段曾经也说：具有强大企业文化的企业是有持续增长潜力的。
但我的认知认为老段观点是对的，但前提是在业务聚焦且会有足够增长和有人才阶梯情况下才成立，任何人和公司、行业都无法脱离周期性，而企业文化价值仅是对冲周期，但能否战胜周期仍要看leader是否好的报时人和行业发展趋势。
而大本地业务增长进入瓶颈期（到店在15年美点合并后在16年就进入业务增长瓶颈期，到家餐也已进入瓶颈期，到店、到家业务渗透在产品端没有太大可做动作，未来渗透率增长更多来自于行业数字化提升上），新增长业务是个长期且高投入业务，2020年美团就存在四面楚歌趋势，比如美团现阶段新旧核心业务均遇到强势竞争对手，外加政策监管。
只是很多人还没发现而已。
所以美团现阶段要万物到家做小帮手带着用户刷快手，但核心问题（竞争力人才）如果没有得到实质解决的话，那只能是止短痛而救不了命。
还有美团从送外物到小帮手的重新定位，也说明美团开始明显流量和留存焦虑了。
这也是今年三月开始清仓美团此后不再重新买进的逻辑。
