年初我吹了牛，结果“营销日历”两个月就断更了，后来改成领读科特勒的《市场营销》，结果也是无限拖延，不过我们做个了结吧，今天把市场营销这本书咱们读完。
上一篇我们讲的是人员销售，本来这一篇要写直复营销的，但是传统的直复营销也就是邮件销售在中国一直就没发展起来，现在基本上就消失了；另外呢，网络营销和社交营销在这里其实只是简单提了一嘴，并没有特别详细地展开讨论，反倒是我们曾经学习过各种各样的社交传播技巧，现在各类营销的自媒体和知识付费，就是以社交电商、裂变和网络营销为核心教授内容的，在这里我就不展开讲这一章了。
本书的最后一篇叫拓展市场营销，共分三部分：创造竞争优势、全球市场、社会责任和道德。
全球市场的话，我们目前关注这个未免太早，我自己也没做过跨国生意所以不懂，就不讲了。社会责任和道德这一块，讲的是企业永续发展的问题，简单点说，那些真心诚意为顾客着想的企业才有机会永续发展，即使有些企业因为时代的红利或者欺骗手段赚了很多钱，那也是不持久的。
我不想在这里说教了，因为这个社会确实有很多灰色和黑色产业，也有大量靠欺骗手段经营的公司，这个算是投机和骗术，那不是我个人研究的东西，我不讲这一块。
最后一篇文章，我们主要谈谈创造竞争优势的营销战略。
这里又会讲到战略的问题，在我看来，战略的本质就是取舍和选择问题。我的一个好朋友李叫兽，是战略取舍的高手，他很小就学会了战略性的忽略和选择。
当他在武大读书的时候，他在身边同学纷纷去实习、从事学生社团工作的时候，岿然不动，坚持增强自己的商业策略和分析能力，并在学习中不断实践，因为他认为和别人走同样的路那就像商家打价格战，你顶多就是伤痕累累地活下来或者以微弱优势胜出而已。
结果呢，结果就是李叫兽的同学在大四开始的时候基本都拿到了offer，而李叫兽面试了几家大公司而一无所获。这个结果是可以预料的，因为李叫兽具备的商业分析能力，并不是一家大公司招新需要的，他的竞争力无法在校招这个层面体现。
或许你很意外，你是不是觉得李叫兽的战略错了？其实不是的，战略的核心就是取舍，你选择这条路，就需要放弃很多东西，比如一个很大的放弃就是在校招中不具备优势。那这几年积累的能力，如何让自己发挥优势呢？李叫兽认为自己的长处是通过分析和逻辑影响别人，所以他选择了写公号增加自己的影响力。这是我在《朋友圈的尖子生》里写的李叫兽的经历。
李叫兽这种战略能力是非常强大的，但他面临的压力也是巨大的，就是你要在所有同学都拿了大公司offer的时候还能坚持自己的战略判断，你说这难不难？这个太难了。
我曾经给我我们公司定过一个原则，就是见不到能拍板的人我们不签合同、不提案。因为这样能保证我们的工作效率最高，但能坚持这个战略原则也很难，如果有个两百万的单子过来了，但就是不能见老板，你说你签不签？还好，至今我们没犯什么大的战略原则性的问题。
今天我就围绕战略这个问题谈谈吧。
第一个话题：压倒性投入
我第一次感受到战略的魅力，是看华杉老师写的《华杉讲透孙子兵法》，孙子兵法对战争的理解，那对我是颠覆性的认知改变。比如为什么飞将军李广并不是一个好将军？而且为什么立过大功却没有封侯？因为他是一个战术性人才，不具备战略思考能力。
打仗是要以决定性的胜算去打一场没有悬念的战争，这就是孙子兵法说的“先胜后战”，这是战争的核心。毛主席讲的集中优势兵力歼灭敌人说的也是一个意思，你要想取得胜利，就是需要压倒性的投入。
还有个名词是在朝鲜战争时被发明的叫“范弗里特当量”，就是根据伤亡最小、成果最大的需要，炮弹随便使用，火力密度和强度超常规倾泻，为了取得胜利，大量浪费兵力和炮火，这是一个战略思想。
可是，我们普通人熟悉的战役几乎都不符合这个战略思想，因为那是没办法，迫不得已才背水一战或者以少胜多，正因为它超出了日常惯例，才可能被记住。其实历史上最平常的战役就是以多胜少，因为这才是常态。
我们再看看商业和营销上如何压倒性投入？
这里有两个例子。
一个是FB收购WhatsApp，当时花了190亿美金，那个时候我觉得不可理解，因为WhatsApp这家公司总共才50个员工，在被收购前的融资估值是15亿美金。
可FB为什么要花190亿美金去收购呢？因为这个体量的公司思考问题的角度不同，战略上它必须要在移动时代赢得IM的战场，那就必须拿下WhatsApp。当时谷歌和腾讯也在洽谈收购的事宜，如果让谷歌或者腾讯收购，那FB的江山就会不保。
什么叫压倒性投入？就是开出一个让对手和对方都无法拒绝的价格。谷歌核心业务不是社交，没有社交谷歌还是可以生存，所以谷歌就没有动力血拼这么多钱。腾讯在中国是老大，它们没有战略性的意志要拿下这个海外市场的应用，所以FB的天价是直接吓退了谷歌腾讯，自己拿到移动互联网时代的社交船票。
第二个，是华为做手机的故事。
我是在得到听梁宁的《增长思维课》里讲的，我简要的讲下这个故事，主要内容摘编自梁宁的课程。
手机是整个中国最受关注的商业战场，但不同企业的地图位置和作战选择是不同的。
因为当时苹果、三星的定价逻辑给一些腰部的企业留下了空间，所以拿到资本，再通过控制成本用比较低的价格来进入，或者找到一个独特的细分市场来打，总会有些机会。当时的小米、乐视、360、魅族、锤子，都是这个心态进入战场的，他们的想法是我分一块蛋糕就行。
但华为没有这样做。
华为早些年没打算重兵进入手机市场，但2014年选择重兵押注手机，可能的原因有两个：
第一，小米的崛起为国产手机提供了整个商业范式和市场验证。大家都知道这么干有市场。
第二，因为战略。华为一直选择在最重要的信息枢纽上重仓屯兵。未来是智能时代，数据是智能时代的血液，是智能时代的黄金。而手机，是数据采集前端。华为重仓云，也必然重仓手机。
那华为的战略如此，他们的动作是什么呢？
2016年，小米手机的开发人员大概是200人。
华为呢？华为投了12000人围绕手机做开发，将近100倍的资源投入，这就是压倒性投入去做一件志在必得的事情，它的战略起手式是完全不同的。
当时我知道华为用比小米多这么多的人来做手机，我还挺鄙视的，你做得不就跟小米差不多嘛，还用了那么多人？其实是我错了，商业上并不在乎你用了多少人干成一件事，而是最终谁统一了战场。华为要的是最终的市场地位，他不在乎浪费多少钱多少人。
华为做手机不是想分一块小蛋糕，它就是奔着最后参加大决战去的。
任正非从1987年走到今天，横跨通讯与互联网的几个时代，交手的对手从阿尔卡特、朗讯、北电到CISCO、诺基亚，他一路和世界顶级企业过招，见过无数产业周期，他知道周期运作的规律是什么。一个产业的周期开始启动，草莽涌现万物并作，接着进入产业成熟，最后顶层整合。在世界范围内，最后的产业整合阶段，产业收官、头部对决，这种大会战，他参加过好几次了。
那谁会在手机这一仗最后的会战里呢？有4家大概率是在：ARM、安卓、苹果、三星。这四家，每家都至少抢了一个制高点。任正非从做手机这个决定开始就知道，他就要拥有对这4家推牌的实力。
所以，华为入场就放一万两千人，上来就奔着最后的大决战。
三年后的今天，因为中美贸易战，华为的海思、鸿蒙浮出海面。今天华为手机上放了多少人？确切数字我不知道，但我知道余承东的部门现在有6万人。
假设如果不是美国政府出面，以一国之力去打击一家公司，我真的难以想象，哪一家公司能按住华为。
第二个话题：波特的竞争战略模型
迈克尔波特提出了企业可行的三种竞争战略模型。
第一种是总成本领先。企业通过技术、运营和管理把生产和分销成本降到越来越低，低成本就带来了低价格，这就会赢得巨大的市场份额。
这个战略模型听起来很简单，但执行是很艰难的。小米是通过早期员工的奋斗（200个手机研发人员对抗华为的12000人）、网上直销、增加销量压低供应链价格等手段达到了低价优势。但请注意，低价从来不是一种竞争战略，低成本才是一种竞争战略。低成本才能取得价格优势，价格优势带来竞争优势，所以我前一阵子说个人做独立品牌奶茶店很难了，因为有许多大巨头玩家，首先他们的成本优势你就没有。
第二种是差异化战略。这在手机行业，锤子勉强算一个，但可惜也不够那么大的差异化。戴森是典型的差异化战略，它的东西你做不来，但价格也高，是头部品牌。
海底捞早期的差异化是服务员的服务效果，因为其他餐厅就是做不到。这就是樊登讲的商业竞争的“好秘密”，就是对手明明知道你为什么成功，但他就是做不到。当然现在海底捞通过高科技手段、精细化运作已经不仅仅是服务好那么简单的竞争战略了。现在的战略是交叉的综合战略。
第三种是聚焦战略。古茗奶茶聚焦在县级城市和镇级市场，这是一种市场聚焦，他们特别善于做下沉市场的生意，也懂得下沉市场的生态和玩法。广告人余奕宏转型后聚焦在餐饮门头设计，提升门头转化率，这就是一种极致的聚焦。
另一位营销顾问迈克尔特里西曾提出了三种可以传递卓越的顾客价值的战略，一种是卓越运作，一种叫贴近顾客，一种是产品领先，这个书中有阐述，你可以自行了解，值得在进行战略思考时作为模型来参考。
第三个话题：怎么花钱
企业最值得花钱的地方在哪里呢？
就是能够建立起护城河的地方。但这个地方真的很难找，有时候企业大到一定程度，他就不知道怎么花钱了，不知道怎么花钱，未来可能就有问题。
没钱有没钱的烦恼，有钱有有钱的烦恼，我服务的客户中，我见过账上趴着几百亿不知道怎么花的企业，这还真不是装，他们真的发愁该怎么花钱。
我以我们公司为例，我认为咨询公司最大的壁垒是人，不管是品牌商业经验还是大数据人工智能都需要人来掌握，只有优秀的人才能做出优秀的案例和服务，那我们公司如何保持竞争力？就是花钱投资人。第一你要雇佣到有潜力的员工，第二你保证他们持续进步。
所以我们这一年做服务项目，成本上的考虑并不是尽量缩减差旅调研费用，而是以让更多同事锻炼、学习和提高为主。
这周我们公司迎来了两位新同事，我们公司总共有七个人了，我们不仅要经常请业内顶尖的老师来授课，下个月我们也开启了游学之旅，我们将集体去华与华公司拜访学习。明年我们公司会集体去日本游学。
商业竞争是一个动态的，也并非我一句话就能让你一路先前，但如果你是个有理想的企业家，确实需要随时思考一下企业的战略问题。
