管理宽度，管理跨度，管理幅度，管理层次……你都能搞明白吗？
一、什么是管理宽度
管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，一句话解释，即一个管理者最多能直接带几个下属。
跟管理幅度相近的几个概念中英文如下：
A．管理幅度（span of control）——指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
B．管理层次（layer of management）——是组织内纵向管理系统所划分的等级。
C．科层结构（hierarchy model）——也称“宝塔形”结构，指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构（flat model）——与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
二、管理宽度的不同研究角度
1、从圣经故事角度
《圣经》中记载着摩西一则故事，约公元前1300年，摩西曾被俘虏到埃及，后来他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者。
在摩西带领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走的路上，一开始，每个人也都可以直接向摩西汇报，大事小情摩西都要亲自处理，不久，摩西精疲力尽。
摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯、十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。
后来摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。
从摩西的故事，可见人类很早以前开始管理幅度(Span of Control)思想的实践，当时的管理幅度是10。
2、从军队管理角度
20世纪初期，美国将军伊恩•汉密尔登根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。
伊恩•汉密尔发现，一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。
伊恩•汉密尔登最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。
3、从管理学角度
法国古典管理理论学家，管理过程学派大师亨利•法约尔在《工业管理和一般管理》中指出，不同层级管理者有不同的管理幅度
亨利•法约尔认为，最高经理管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。
英国管理顾问林德尔•Ｆ•厄威克上校，则从心理学的角度佐证了管理跨度。
林德尔•Ｆ•厄威克认为，一个人的“注意力跨度”，即能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。
林德尔•Ｆ•厄威克说：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”
4、从量化管理的角度
法国管理顾问格拉丘纳斯提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。
格拉丘纳斯认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。
据此，他提出一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
C =n（２n-1+n-1）
C── 各种可能存在的联系总数，即关系数；
N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
当N＝1，C＝1；N＝2，C＝6；N＝3，C＝18；N＝10，C＝5210
例如，一个管理者Ｍ有下属Ａ和Ｂ，Ｍ分别单独跟Ａ或Ｂ谈话，属2种直接关系；M找A谈话，B旁听，或找B谈话，A旁听，属2种组合关系，Ａ找Ｂ，B找A，属2种交叉关系，以上关系叠加，有6种关系的相互作用，当下属为3个人，相互作用总数达到18，以此类推，越来越大。
需要注意的是，可能有人会认为类似M→A和B 与M→B和C 这样的关系是一样的，但格拉丘纳斯认为是不同的。因为有一个由“以谁为主”的问题所造成的心理状态。
格拉丘纳斯通过数学工具证明，一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属。
三、企业如何实践管理幅度
1、韦尔奇的“无边界行动”
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司，1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。
韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层。
在管理幅度上，通用电气的指南规定直接向一位管理者的人数不应该超过10-15个。
2、亚马逊的两个披萨原则
两个披萨原则是由亚马逊CEO贝索斯提出的，也是另外一个版本的管理跨度，如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队管理跨度可能就显得太大了。
由于团队太大（超过两个披萨），成员之间无法深入沟通，结果导致扯皮推诿，最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。毕竟人的大脑无法处理太多人的意见，人多的结果往往导致人云亦云。
“两个披萨团队”，一般指只有6-10人，用两个披萨就能喂饱他们，“两个披萨团队”最重要的不是规模，而是它的“适度职责”。它可以让团队保持专注、负上责任。
四、为什么管理宽度会有上限？
影响管理跨度的不是管理者的理念问题，而是有一个不可逾越的客观因素限制——就是管理者与下属的沟通时间长短。
管理者与每个下属在整个工作中所能用于进行沟通的时间总长度，决定了管理跨度本身的大小。用公式表示：
- S＝M/m
- S——表示管理跨度；
- M——表示管理者用于管理沟通的总时间；
- M——表示与下属进行沟通的平均时间。
比如说，一个月内，一个管理者全部用于管理沟通的总时间为5个工作日，管理沟通的总时间为：8×5=40小时
如果管理者每月与每个下属管理平均沟通时间累计2小时，即这个管理者的最大管理跨度也就是40÷2=20。
很显然，这基层管理者才能做得到的，对于高层管理者，他花在下属身上的的时间，一个月仅仅2小时远远是不够的。
五、除了沟通时间，影响管理宽度还有什么因素？
根据管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理宽度的因素概括起来主要以下几个：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。
1、工作内容
（1）主管所处的管理层次
决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。
（2）下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。
（3）计划的完善程度
下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。
（4）非管理事务的多少
主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。
2、工作能力
（1）主管能力
如果主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
（2）下属能力
如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。
3、工作条件与环境
（1）助手的配备情况
如果给主管准备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。
（2）信息手段的配备情况
利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，也能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。
（3）组织环境稳定情况
这也会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常
六、影响管理宽度的变量依据
上个世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lock head)对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究，认为有6个原因是最为重要的。
1、职能的相似性——工作越相似，管理宽度越大
下属职能相似程度高，则管理宽度可较大，比如基层生产线。
2、地区的邻近性——办公越集中，管理宽度越大
下属在地理位置上的集中或分散程度，下属较为集中的，管理宽度可较大。
3、工作的重复性——工作重复性越高，管理宽度越大
下属工作的重复性、计划性，越是有计划性，管理宽度可较大。
4、工作的熟练度——工作越熟练，管理宽度越大
包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。
5、职能的复杂性——工作越复杂，管理宽度越小
下属要完成的任务和工作难易程度，工作越难，管理宽度越小
6、协调的复杂度——跨部门的工作越多，管理宽度越小
跨部门指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。
七、如何验证管理跨度的合理性
可用是否存在误解和信息传递不及时这种组织运行失常状态来检验，检验标准以下五个方面：
1、存在大量误解
如果上下级之间和同事相互之间经常有因为误解而带来的摩擦，并且又没有管理制度规范本身的矛盾。这就可能存在管理跨度不合理问题，即管理跨度在某些环节过大，由管理沟通不充分而导致理解协调问题。
2、需要大量沟通
如果管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通，包括开会、谈话等，而又与他本人的沟通能力不相关，这就有可能是管理跨度在这个管理岗位上过大。
3、管理者向下兼容
如果管理人员经常越俎代庖承担了很多下属都能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这就是管理跨度过小。因为管理者还有过剩的精力和时间，使他可以插手本来应该由下属员工独立承担的工作。
4、管理者工作不饱和
如果管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理跨度过小。因为管理者还有余力，使他可以思考与自己本职工作不相关的上司工作问题。
5、管理者无事可做
如果管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关，这又是管理跨度过小。管理者有余力无处发挥，他既又没有兴趣插手下属员工的工作，也不愿冒险越权为上司考虑问题，必然会如此。
当然，确认管理跨度合理性，并不是要一刀切，因为每个管理者所处的管理层次高低不一样，所处的企业与行业不一样，管理意图也不一样，也可能给管理者“压担子”（管理跨度大），也可能是给管理者“休养生息”（ 管理跨度大）。
