如果不去主动适应由以中国为主的新兴国家经济崛起而带来的营销底层逻辑变化，才真正意味着无处可逃，无路可走。
在没有营销理论之前，销售理论已经存在了；在没有企业之前，销售早就产生了。
这意味着，相对营销，只要存在交换与市场，销售是无时不在、无处不有的；也意味着，只有永远的销售，没有永远的营销。中国企业的发展史也证明了，如果企业没有营销能活，没有销售即死。
在强调营销之于企业不可或缺之前，我首先强调，恰恰是那些以销售为中心的企业，更关注顾客感受和获得感，也更能第一时间感受到顾客的感受。营销与销售的区别在于，营销是企业前瞻性感知并满足顾客需求的能力，销售则是实时性感知并满足顾客需求的能力。
不同类型企业的营销前台和后台
不同企业的营销资源、能力和市场地位不同，因此，其市场使命和功能也是不同的。这类似于人有脑力劳动、体力劳动，复杂劳动和简单劳动；也类似于因受基本素质制约，每个人的发展空间大不一样。
市场领先者
领先者的营销模式，根据企业实力和战略选择不同，存在三种基本形态。
第一种，领导者形态：产品上、技术上、市场份额上、品牌上具有压倒性优势。
在产品上、技术上具有垄断性优势，在市场上一枝独秀。比如20个世纪90年代中期之前手机行业的摩托罗拉。领导模式更接近于垄断，因此，在中国市场上，领导模式并不多见。而被国有企业垄断的行业，国有企业只是垄断者，并不具有领导者所应具有的其他特征。
第二种，产品领先者形态：产品上、技术上、市场份额上、品牌上相对于中低端竞争者具有压倒性优势。同类竞争者之间难分伯仲（寡头竞争）。
一方面，领先却不具有领导地位，那就意味着是寡头竞争；另一方面，也同时意味着，是在高端市场（中低端市场无法产生真正的寡头）。比如20个世纪的中国家电市场。高端市场被若干跨国公司垄断，本土企业在中低端市场打乱仗。
第三种，市场份额领先者形态：市场份额上、品牌上具有竞争优势，产品上、技术上渐趋同质化。当一个企业基于品牌影响力和市场份额，而不是基于产品和技术优势而成为领先者时，企业将面临两大风险，其一是被挑战的风险，其二是赢利能力下滑的风险。这种形态的领先者，事实上已经进入了衰退轨道。
目前方便面行业正是处于这种状态。康师傅、统一以品牌和市场份额优势，占据领先地位，但在产品和技术上，对华龙、白象并无不可逾越的优势。只是因为经历了长期往下征战，华龙与白象没有经济实力向它们发起全面挑战，才使得康师傅和统一暂时处于领先位置。但可以预测的是，这种局面不可能长期持续。一者替代品在侵蚀方便面市场，另一方面，如果华龙、白象一直不具备这个能力，那么，一定会有新进入者发起挑战。因为这是一个具有战略机会和空间的行业。
笔者向来主张理性看待品牌。企业成功不是基于品牌，失败也不是基于品牌，都是基于产品和技术。在增长趋势下，品牌是个放大器。别具一格的产品和技术优势，既成就了品牌，同时，品牌也能够最大限度地放大企业的优势，并让企业因此获得更大的业绩和更高的收益；在下滑趋势下，品牌是个缓冲器。因为品牌影响力，即便是企业在产品和技术方面的优势逐渐减弱或者消失，在一定时期内，企业仍然能够获取较好的业绩和收益，直到品牌被市场抛弃。
市场领先者最大的风险是高处不胜寒。领先意味着领跑。如果企业不是一直跑在前头，就要被超越。领先者进步的顺序是市场份额领先者、产品领先者和市场领导者。如果市场领导者退步为市场份额领先者，那么，紧接着就是被超越。
中国目前的龙头企业大多属于“市场份额领先者”。尚未建立不可撼动的产品优势，更不用说技术优势。
任何企业都应重视战略营销，行业领先者尤其应重视战略营销。如果行业领先者整体上沦为战略销售者，那么，它们被超越将只是时间问题。
市场挑战者
以中国在国际市场中的整体位置而言，从本质上，中国各行各业具有企图心的龙头企业，都具有市场挑战者属性。但如果据此认为，中国行业龙头企业都是市场挑战者的话，那大概属于犯了左倾幼稚病。
在国际市场竞争中，面对经济实力和科技实力雄厚的跨国公司，中国行业龙头企业在相当长的时期内，战略方针仍然应该是“养晦韬奋，有所作为”。
在过往，中国龙头企业对跨国公司的挑战行动，大致是在企业市场份额达到一定程度后，掀起广告战、价格战和促销战。
1.广告战。
在主流媒体上，通过大规模、高频次和长期的广告宣传，提高品牌知名度。即便是到今天，这一招也仍然是屡试不爽的。“相信广告”这是中国特色的营销现象。在中国市场上，没有比“广告”更好的推广手段了，哪怕是让人大倒胃口的广告。
2.价格与促销战。
广告战是挑战者的前哨战。当大规模的广告投入难以带来满意的销售增长时，随之而来的一定是促销战，进而，则可能是价格战。
略为统计了一下中国式挑战者，多数是通过“战略销售”展开的，比如性价比，比如深度分销，只有极少数是依托产品和技术优势展开的。由于深陷地狱式营销，这类挑战者即便是成功夺得“龙头企业”位置，也属于一时的成功，很难真正进入崛起轨道。
中国新一代基于互联网的创业者，在电子商务领域实现了“弯道超车”。几乎是碾压了中国传统的竞争者，比肩甚至超越了国际同行。
值得关注的是，中国这些“互联网新贵”企图通过“互联网+传统”在实现对电子商务垄断的同时，完成从黑马到白马的转变。我的判断是，这种蛇吞象式努力的结果，短期看是双赢，长期看是“多输”。互联网企业那种“君临天下”的优越感多少有些不自量力的狂妄。
尽管是由商而兴，但中国互联网企业的战略空间在于供给侧而不在需求侧。像传统制造商、中间商和零售商一样，它们在销售领域的修炼已经炉火纯青，它们已经在需求侧谋得良好的口碑，让消费者趋之若鹜。但一方面，现行模式下的供给侧已经被它们搜刮到极限，另一方面能够继续供它们分享的市场存量，也接近极限。总之，跑马圈地的时期已经过去，它们的当务之急也是转变营销模式，而不是在既有模式下狂奔。也许具有讽刺意味的是，互联网企业的转型比传统企业的转型面临更大的挑战。
马云们抛出新零售既是在指点江山，也是在为轻松完成战略布局铺路。唯其这种姿态，让人有理由怀疑其未来的前景。
几年前，小米本来拥有冲击中高端市场的大好机会，却因为固守性价比而把机会让华为从容拿走。
拼多多之所以能够来势汹汹，无非是它“以其人之道还治其人之身”，把“性价比”玩到让阿里们都心跳。不过，我不看好拼多多，也不认为它是挑战者。熟悉中国营销史的人都不难从过往案例中发现大量拼多多式的所谓挑战者。
从战略上，市场挑战者首先必须是在技术创新和产品创新上获得突破者。能否从黑马转化为白马，起决定作用的并非市场份额，而是技术和产品的创新能够持续实现。
当然，成功实现战略销售是挑战者获得可持续发展的营销资源的关键，但如果市场挑战者没有最终成为战略创新者，那么，对市场领先者的挑战，将最终演变为另外一种方式的追随或补缺，或者命运会更差、更惨。
市场追随者
市场追随者在产品、技术、渠道、促销等方面模仿和跟随市场领先者，在价格上则采取随遇而安（受价）的策略。与挑战者的“性价比”战略相比，它们拿不出什么高性能、高品质产品，典型的追随者，从营销上来说，就是跟着领先者走，从销售上来说，就是设法导入战略销售。
不要小看市场追随者。从市场角度看，它们是繁荣市场不可或缺的力量；从行业角度看，它们是中坚力量；从国民经济角度看，它们能够大量安置就业。
看市场、看行业和看国民经济，市场追随者的整体水平具有一叶知秋的魔力。中国企业，整体上，是世界经济发展史上最优秀、最成功的追随者。
当然，中国当前的市场追随者是世界上境遇最惨的追随者。主要原因是它们所追随的行业龙头企业创新能力太差，不仅使得它们很难从市场领先者技术扩散中获得技术进步的营养，也很难从市场领先者的市场份额中找到养分，而且那些龙头企业们动不动还会回过头来抢夺它们的市场份额。
对市场追随者来说，也是只有那些能够实施战略销售的企业，才能在追随的道路上，走出更远、更富有成效。
市场利基者
市场利基者是指专门为市场规模较小不被大公司感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司，由于其专一性，同样能够得以发展和赢得不错的经济效益。
它们之所以能够在利基市场中的地位无可撼动，原因是它们秉持全球销售、高研发投入，在品质和服务上，无可替代。
表面上看，它们是在销售上无比卓越，骨子里它们在营销上更加卓越。在处理营销和销售的关系上，它们有似于市场领先者，但优于市场领先者。终极原因是，它们对于顾客的需求和感受的敏感远远高于市场领先者。
从某种意义上说，它们才是最典型的市场营销者，更接近于经典营销理论所期待的状态，因此，它们更值得成为一般企业学习的榜样。
更广阔视野下的营销后台
从专业的角度看，中国营销与跨国公司营销相比，仍然存在着巨大差距，但这并不妨碍中国营销生机勃勃。
过去，跨国公司营销是中国营销的一面镜子，今天，我们更应该以中国营销作为镜子，重新审视跨国公司营销。唯有未雨绸缪，中国营销才能避免重蹈跨国公司覆辙。
首先，如何坚守营销的初衷，超越市场竞争始终关注顾客需求、顾客价值、顾客获得感，把实现企业利益建立在实现顾客利益的基础之上。
这是一件知易行难的事情。中国作为最大的发展中市场，需求旺盛、需求升级快，我们亲眼目睹了跨国公司在中国市场的兴衰以及中国曾经的行业龙头企业的兴衰。这是任何一个其他国家，包括跨国公司都难以切身体会到的经验。我甚至认为，如果中国企业能够体会到这些，它们将会成为构筑中国营销的理论基石。
时至今日，能够认真总结这个经验的跨国公司仍然为数极少（我认为德国汽车公司基本做到了），它们宁愿借助政府力量修理中国企业，也不愿意真正用市场手段与中国公司竞争，也不愿意善待中国顾客。在它们眼里，无论是中国企业或者是中国顾客，都是异类。
其次，由于西方企业拥有世界上最先进的创新体系、生产体系，它们把营销理论纯粹看成解决需求侧问题的理论，是能够理解的。但并不意味着这种认识必须正确。对价值创造的论述薄弱且肤浅，简单地把对产品的重视看作“营销的近视”，都使得经典营销理论在体系存在严重缺陷。
其实，由于环境或者场景的变化，理论也存在“三十年河东三十年河西”的现象。当市场侧问题备受关注之后，供给侧问题一定会逐步积累起来。供给学派之所以能够在经济学中自成一派，大致就是这个道理。中国提供出供给侧改革，这也并不表明只有中国的供给侧存在问题。
我在前期文章中讲到营销的平庸化问题、龙头企业陷阱问题、地狱营销问题，说到底，想表达的核心观点无非是中国企业营销的软肋主要集中在供给侧。如果中国营销仍然局限在市场侧而不同时关注供给侧，中国营销的根本突破——超越西方跨国公司——就很难实现。
华为的实践值得研究，我们可以通过研究华为，找到中国所有行业龙头企业突破的一些关键性问题。
再次，在全球范围内通过比较优势实现“资源最优配置”，也许是企业一时的最佳选择，但长远看未必如此，对国家也未必如此。否则，特朗普不会视那些出走的企业为“卖国贼”。
世界一流公司手握“品牌、研发和渠道”的轻资产营销模式，能否确保企业长治久安、基业长青呢？我看未必。既然重资产的生产基地能够外包，那么，高成本、高风险的技术创新和研发为什么不可以外包？事实上，在本土之外建立研发中心，已经是外包的第一步。外包的优势还能称得上是核心优势吗？还能称为自有知识产权吗？
品牌属于企业，从法理上这没有任何问题，但也不是一成不变的。比如品牌特许经营之后，会不会出现变量？世界知名品牌特许经营也已经相当普遍，并且正在演变为一种趋势。
至于渠道，则本来就属于“市场公共资产”。从营销上讲，“有奶就是娘”说的就是它们，只要是利之所趋，本无什么忠诚可言。企业把它视为核心资产，在经济全球化的背景下，在新兴国家企业异军突起的背景下，对于这种观念估计也应该重新认识。
由此看来，在现代企业制度下，不仅资本所有者变成了食利者阶层，在新的经营和营销模式下，“外包”成瘾的知名企业也很有可能变成食利者阶层，即纯粹依靠“轻资产”获取暴利。这么“先进”且“轻松加愉快”的模式可持续吗？
无论是发达国家的经济实践，或者是跨国公司的经济实践，都已经证明，意欲通过哪怕是绝对优势追求更加简便地攫取财富，假以时日，也会演变成高风险行为。因为如果价值在企业外部创造，那么，价值的外部化，将会不可逆转地发生。
这个逻辑不难推断。马克思认为，剩余价值（利润）是劳动创造的，结果，劳动者转化为人力资源（资本），比以往更多地拿走了属于自己的部分。在这个逻辑作用下，价值也会随着各种各样的“外包”，不可逆转地向外转移。在价值链上叫“分工”，在价值分配上，叫“共享”。在全球化模式下，价值分配平均化，将成为一种趋势。以中国为代表的新兴经济体的崛起，不仅在重新定义世界经济，而且在重新定义跨国公司。这是发达国家和跨国公司无法阻挡的发展趋势。
无法阻挡不等于它们就束手就擒，相反，被当成对手的中国和中国企业成为关税壁垒与非关税壁垒的制裁对象。
最后，企业有多少资本或者能够吸引到多大投资才能做多大事。而决定能够吸引多少投资的，是企业的创新能力。空手套白狼的时代，已经永远过去。中国崛起的新一代巨头几乎无一例外是通过“创新+股权融资”实现的，它们首先是营销高手，然后才是成功的企业家。
营销的基本理论和底层逻辑正在被改写。如果对此无动于衷，后果远比对互联网及其影响无动于衷，更为可怕。原因是只要企业拥有价值创造和创新能力，即使你不主动去+互联网，互联网也会主动来+你。而如果不去主动适应由以中国为主的新兴国家经济崛起而带来的营销底层逻辑变化，才真正意味着无处可逃，无路可走。
