“85%的企业维持不了3个月，第一批已开始倒闭了”
2月6日，国内最大的线下PHP培训学校兄弟连教育发表公开信，即日起北京校区停止招生，员工全部遣散。无独有偶，2月7日，北京知名KTV“K歌之王”宣布与全部200多名员工解除劳动合同，如果30%员工不同意这个方案，公司将进行破产清算。
兄弟连和K歌之王的倒下并不是个例，一份针对995家企业的调查显示，有67.1%的企业最多维持2个月，85.01%的企业现金流撑不过3个月。
（数据来源：清华大学经济管理学院、北京大学汇丰商学院和北京小微企业综合金融服务有限公司联合调研报告）
疫情之下，中小企业该如何自救？咱们先谈现实，再谈方法。
一、现金流
现金流的重要性，怎么强调都不为过。强如西贝，也表示撑不过3个月。
2月1日，贾国龙公开表示，预计春节前后一个月损失营收7亿-8亿元，同时2万多名员工一个月支出就在1.5亿左右，若疫情无法有效控制，企业账上现金流撑不过3个月。
没有现金流怎么办？一是开源，二是节流。据我观察，西贝的开源节流主要有几种手段，你一定要好好看看：
1、2月8日，浦发银行1.2亿的流动资金贷款入账西贝餐饮集团。尽管银行的贷款是借钱，不是创收，但是非常时期，能解燃眉之急的钱都是开源，能借就借吧，负债、借款怎么也会把现金流的矛盾向后延缓几个月。
2、合作方，据了解，由于平时积攒的人品过硬，西贝有些合作伙伴预付了5000万，提前购买了西贝的餐券以表支持。真的是平时攒人品，难时少流血。
3、调整业务和产品改良：
2月1日，西贝的400家线下门店基本都在停业，只有100家店保留了外卖业务，但短短一周后，西贝启动外卖业务的门店数量就翻了一番。说明什么？传统业务受挫的情况下，赶紧调整自己的业务结构。对传统餐馆而言，外卖历来是锦上添花，但疫情之下堂食受挫，外卖一定是最大的开源手段。全聚德、便宜坊、同和居、眉州东坡、木屋烧烤等都推出了送餐服务。木屋烧烤品牌总监表示：“外卖是目前唯一的输血通道，返工潮期间预计能占到70%以上。”
同时，西贝的经营范围更广了，米面粮油、平价蔬菜、休闲零食啥都卖，别瞧不起这些便利店商品，蚊子再小也是肉，渡过这关再说吧。此外，西贝还对产品做了改良，据说一款在家加热的羊蝎子锅，卖成了小爆款。
4、西贝在跟员工协商，1月份满额发工资，2月份完全停业，跟正式上班毕竟不一样，按照一定的比例发工资，尽量不减员和裁员。这个办法听上去有点政治不正确（特别是在老乡鸡的老板手撕员工公开信的映衬下），但据我了解，这是目前应用最广，也最有效的办法之一了。有情怀的老板当然要对得起员工，但皮之不存毛将焉附，活着才有DPS。
当然喽，能不能跟员工商量，也得看你平时人品攒得咋样。有的老板跟员工谈，2、3、4月按照工资的60%给大家发工资，剩下的算我借大家的，等到疫情过去现金流不那么吃紧了，公司会把余下的40%以及利息一并还给大家。结果公司几十号人没有一个提反对意见的。为啥呢？就是因为老板平时的做派会让人放心，平时建立了信任和信用，公司和员工自然有一种默契，员工也是希望公司好。
二、客户关系管理（CRM）
为什么这时候我们要讲客户关系管理呢？因为在疫情之下，我们企业就不要考虑增量的问题了！从存量里来找客户吧！
科特勒说，从本质上说，营销是吸引和维系盈利顾客的过程。盈利顾客就是公司的忠诚顾客，顶级顾客。
比如一个顶级顾客对星巴克贡献的利润是10万元：按照每天一杯咖啡30+元算，一年大概能消费1万元。一个顶级顾客喝20年，就能产生十万块的利润（按50%的利润算）。所以有些快消公司的老板说，每当我看见一个顾客气哼哼的从我的店出来，我就感觉我的十万块钱飞了。
而著名的二八法则告诉我们，在顶部20%的顾客，创造了公司80%以上的利润。也就是说，当我们管理好这20%的客户关系，就可以把一大部分的流水搞定了。
再说一遍：在目前的疫情之下，除了医疗、互联网等少数行业外，大多数行业是不可能有增量的！大家就别想增量了，从存量里找客户吧！而存量客户从哪儿来呢？顶级顾客的客户关系管理。
说个具体的案例，我弟的服装店现在也遇到了麻烦，因为是线下店，根本不可能来人。那怎么办？我们先明确一个策略：从公司的铂金会员里面找存量。什么是铂金会员呢？就是年消费在1万以上的，这样的铂金会员我们有500+，如果我们把这些人搞定，那公司至少可以有500万的流水。这就意味着你手上必须有这些人的数据，并且做好分类，比如：
1、姓名、手机、微信号、家庭（公司）住址、触媒习惯……有这些你才能找到你的顾客。
2、身材、风格、喜好、购物习惯、哪个导购在维护……有这些你才能因地制宜，推荐到她喜欢的东西。
3、生日、职业、家庭结构、社会关系……这些在这个阶段暂时发挥不了最大作用，先忽略。
4、订单金额、订单内容，需求分析、选购原因……有这些你才能知道她大概会有多大的存量，以及知道在这个顾客身上的机会点和障碍点。
在做完数据分析后，我们可以明确，只要让这一部分顾客像平时一样产生购买，那么公司撑过疫情应该不是什么难事。那么，该如何搞定这些人呢？我们至少得用到两个方法。
三、福格的行为模型和对比法
福格行为模型是一个衡量用户行为的工具，我们用他来衡量“用户为什么会行动”。福格是斯坦福说服力科技实验室的主任，他认为要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：能力、动机和触发器。
比如有款口红想卖给你，但是你没买。为什么？
第一种可能是你只有500块预算，而这个口红卖1000，这时，行为没有发生的原因是目标用户缺少执行的能力（预算不够）。
第二种可能，是你有足够的预算，但你认为你并不需要这样的一款口红，你没有欲望去购买。这种情况，是行为没有发生的动机。
第三种可能，是你有预算也有动机，但你这几天一直宅在家里追《枕上书》，完全没想起来要买口红的事儿。这种情况是你缺少一个李佳琦来提醒你，也就是没有触发点，所以行为没有被提醒。
所以福格认为，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，同时还得被触发器提醒的时候，一个行为才会最终发生。按照这个模型我们来衡量一些行业，比如旅游业：
1、动机：目前阶段用户动机不强，出门的人也是为了上班糊口，而不是为了休闲享乐。
2、能力：普遍没有。外部环境不允许，内部预算不支持。
3、触发器：你看看酒店、机票和旅行社的投放就知道，在大家没有动机和能力出行的情况下，不会有人投放预算去做触发器。
所以，旅游这种行为在目前这个阶段，发生的概率极低，动机、能力和触发器都没有（所以处在这个行业的企业，还是做好节流吧，不然真的挺不过去）。那我们的服装店是怎样的呢？
1、动机：消费者有购物的需求，尽管不是刚需。我们在群里调查发现（我们有100多个微信群），大家还是很想购物的，只是跟收益相比风险太大。
2、能力：很小。外部环境也不允许她们常来。
3、触发器：微信群、朋友圈、公众号，她们都能接受到我们的信息，触发不是问题。
所以，综上可以发现，我们的客户有动机和触发器，不到店购物的原因是“能力”问题。那如何弥补能力问题呢？我们决定采用“对比法”来找一下解决方案。
对比法是国内顶尖的创新机构“猫鼬工厂”常用的一个办法。简单说就是把你所在行业的问题归纳一下，看其他行业有没有类似的问题，以及其他行业是如何解决的。比如肯德基在以往春节（不是今年），都会遇到一个棘手的难题：外卖骑手不够用。因为一到春节，肯德基的外卖骑手就都定好了回乡的车票，导致城市的宅急送出现大量缺口。那么该如何解决呢？
猫鼬工厂就采用对比法解决了这个问题。他们先看其他行业是否也有类似的问题，比如快递行业，也同样存在这个问题，那它们是怎么解决的呢？貌似它们也没什么解决办法，索性春节期间不送快递了。还有城市交通，早晨出城方向的交通通畅（供给充足）、进城方向交通拥堵（供给不足），晚上相反。那么交通部门的解决方案是什么呢？潮汐车道。把一条车道做成可变车道，早晨供给进城方向，晚上供给出城方向。那么可不可以做成潮汐骑手呢？发现也有一定的难度，也pass掉。
那还有什么也是潮汐式的供需呢？答案是：军队，平时不缺兵源，激烈的战斗时会缺。那它们是如何解决这个问题的呢？答案是：预备役部队。这些人在和平时期都在自己的工作岗位上，定期参加军事训练，战争时则编入正规部队。所以这个可以直接类比过来，建立“预备役”骑手。
肯德基按照这个方法，马上建立了“预备役宅急送”，在快递行业招揽了大量的人员，这些人平时做他的本职工作（快递），但是定时参加肯德基的骑手培训。由于这些人平时也是送货上门，所以对城市、路况、小区都很熟悉，而且他们都有自己的室友、老乡可以推荐，所以很快肯德基就建立了数量庞大的预备役部队。一到春节期间，他们就作为宅急送的骑手出现，解决了肯德基骑手不够的问题。
这就是类比法的应用。
那么，我们的顾客现在没有出来的“能力”，类比一下，谁有出来的能力呢？答案是外卖小哥和快递小哥。或者还可以这样类比：我们的顾客不出来购物，他们也不出来吃饭聚餐，那么餐饮企业是如何做的呢？答案是：他们把食物送到顾客家里。
那我们可不可以把服装送到客人家里去呢？当然也可以。于是我们确立了一套流程：
1、针对铂金会员，我们会在晚间开直播，店员试穿新款，然后客户来挑。因为都是老会员，老朋友，同时购物需求就摆在那儿，所以拉来直播间根本不费什么事儿，理解成本、沟通成本、信任成本都非常低。
2、在微信跟客户确认，哪些是她喜欢的款式。根据客户的数据做好CRM，在你了解她年龄、身材、喜好（款式）的前提下，所做的推荐，一定是“投其所好”的，这样又降低了试错成本。
3、在第二天把她挑好的十几件，快递到她家里，并且跟她讲，如果有觉得好的就留下，留下三件的话第四件就免费送了。特殊时期还能支持你的客户，一定要给予一定的回报。
4、把她认为好的留下，觉得不合适的，我们再上门去取。哪怕是上门取衣服，我们也会送一个口罩，都说这个时候送口罩的才是真爱，客户收到口罩哪怕不用，也乐得帮你发一个朋友圈。
当然，这套办法能挽回多少损失我们也不能确定。但可以肯定的是，此次疫情，波及面大，持续时间可能也比较长，在政府、专家从宏观上想办法的同时，微观上企业也得想些办法自救。你要是多学一些理论和案例，现在就能按照方法论，一步一步的推导出可行的方案来。
我看有一些企业主在盘算复工的计划，还有一些在分享混沌大学或者其他机构的课程，这就挺好。有事情做，有理论可以指导思考，人就不容易焦虑。今天就想了这么多，明天要是想到了其他行业的方法，就再来写个《自救指南2》。
