本章开始探讨产品经理该怎样从0到1构建一个典型的电商新零售公司的后台供应链相关系统规划，以药健康（医疗行业）为例。
1、电商与供应链的关系
既然是设计电商供应链后台，那电商和供应链系统又是个什么关系？
在移动互联网出现之前，企业都是通过传统的渠道（比如地推、商场、参加展会、加盟代理商等）将自身产品推广给终端用户，由于信息的不透明，所以会遇到很多推广瓶颈。稍微有钱一些的企业，会通过电视、报纸、期刊等方式投放广告，增加自身品牌在用户面前的曝光度。
随着网络的越来越发达，电商出现了，紧接着一大批的B2B、B2C、C2C、F2C电商平台应运而生（不了解这些概念的童鞋请先自行科普，后面有机会再重点聊一聊电商这些事），这样的平台扯掉了传统行业最后一块遮羞布，让成本和利润更加透明化，企业也能更直接的接触终端用户了。
但不管是传统行业的线下渠道，还是互联网时代的电商方式，都需要有后端供应链的支撑。从某种意义上讲，电商平台的出现只是企业借助互联网延伸的一种销售渠道，只有强有力的供应链支撑，才能更好的实现用户触达。
电商与供应链的关系
2、业务部门职责梳理
开始规划系统，该从哪里开始入手呢？
按照以往经验，若想完整的设计出大后端的系统，那就必须要对所有相关业务部门的工作职责有很清晰的了解，药健康虽然是医药行业，但和主流电商平台的业务特色也差不太多，将公司供应链相关核心业务部门组织结构画出来了：
主流电商及新零售公司供应链相关部门职责（参考）
3、业务流程梳理、与业务部门确认业务流程
梳理完业务部门职责后，该梳理公司的整体业务流程了。
首先按照业务的第一步到结束，依次找各部门资深的小伙伴进行深入了解，做好笔记，最终梳理结果，画出业务流程图。最后拿着流程图，要约上各业务部门负责系统对接的同事一起针对梳理完毕的流程进行一次确认。做产品规划最忌闭门造车，所以和业务确认流程是在设计一套新系统之前必须要认真对待的过程，特别是涉及多方联动的业务，一定要各方同时在场，只有这样才能集多方之言，保证流程符合各方需求。
会议结束的时候，一份各方都认可的流程图终于定稿。当然为了防止各方理解有偏差，以免后期扯皮， 一定要将将流程图等相关文件，发给各部门参会人及参会人上级，进行再次邮件确认。
那会议纪要邮件该怎么写和发，大家知道么？
4、产品经理需要了解的发邮件潜规则
发会议纪要邮件应该遵循ABC法则。
问题1，ABC法则是什么？
① ABC法则，就是发送给某人（A）的邮件，要抄送给他的上级（B）和上上级（C）；
② 当有需要某人确认的事项时，在发送栏里，千万不要同时出现某人和他的上级，这样到底是要他回复，还是他领导回复呢？所以还是要遵循ABC法则；
问题2，群发邮件，收件人和抄送人该如何排序？
一般是按收件人职级从大到小来排，当然特殊情况下也可以按照事情的重要性来排 。
问题3，写邮件内容的注意事项？
① 邮件开头的称呼很重要。写邮件和写作文一样，都需要有头有尾，邮件需要哪些相关方重点关注，最好在称呼中写明，不要让人从内容中去找。
② 内容简洁明了。每个人的时间都很宝贵，所以内容一定要简明扼要，以尽量少的文字表达清楚时间地点人物、起因经过结果，不要长篇大论。
③ 非重要事项，忌用红色字体。经验来说，红色太耀眼，会给人一种不舒服的感觉。
④ 需要回复的，必须指明回复方。比如要找某人确认某事，一定要指名道姓，不要含糊其辞，否则肯定没人回复你。另外，很多同事喜欢在开头指定很多人，希望任何一个人看到后回复即可，但事实情况是，职责不清，所有人都会认为这封邮件会有他人来回复，结果就是谁都不会回复。所以邮件确认事情一定要把所有待确认事宜都拆解指定到唯一确认人。
⑤附件内容不多，可直接粘贴至正文。下载附件再打开是很浪费时间的行为，所以附件文字不多的话，最好直接粘贴到正文中。
⑥结尾签名清晰，带上联系方式 。一个带有联系方式的邮件签名，是一种礼貌的行为，让人一眼就知道你是谁，对邮件有疑问还可以直接通过联系方式联系到你。
5、电商新零售核心业务流程
公司（医药行业）的主要业务形态是线上线下两块，主营业务流程主要有7个，分别是供应商及商品建码、采购入库、销售出库、门店请货、退供应商、客户退货退款、客户订单取消，其它的非常规业务流程因为不会影响主流业务，暂不作为本次规划范围。
(1) 供应商及商品建码流程
供应商及商品建码流程（参考）
先看供应商及商品建码流程，这是所有业务开展最基础的环节，如果供应商和商品连基础数据都没有，在系统里就根本没法流转；另外，如果基础数据不准确，就像盖房子没打牢地基，在此基础上盖再结实的房子都是徒劳。
像仓库、物流、门店、员工这些因为不涉及到跨部门流程和法规，所以我们在系统上线的时候找业务部门收集一份，批量初始化进系统就可以了。
(2) 采购入库流程
商品首营以后，咱们就可以进行采购了，采购流程由采购发起，到财务结束。由采购部门挑选合适的供应商报采购计划，供应商送货到库房以后，由库房进行收货、验收，最终由财务就入库的商品与供应商核算。
商品采购入库以后，货品归属权就属于咱们了，也就有真实库存可以在咱们平台上进行售卖了。
拒收的商品，要怎么处理？
库房有个拒收区域，验收的时候如果发现有质量问题或者是资质问题，都会将商品放入那个区域，让供应商当场拉回，或者等下一回送货来的时候再拉走，当然，由于咱们财务是以最终入库的数据进行结算的，所以这部分拒收商品不会计入应付。
采购入库全流程（参考）
(3) 销售出库流程
有库存以后，电商平台上商品就会自动上架显示，然后患者就能自行下单购买了。
销售出库全流程（参考）
当然，医疗领域和普通电商还不完全一样，政策要求不能网售处方药，所以所有的处方药订单，都需要有药师电话回访后具备处方凭证了才能下单。
另外，由于要重点发力新零售，那线下的十几家门店得好好利用起来，所以和营销部和连锁管理部讨论的方案是将部分线上客户订单能够导流到线下门店，让线上的客户可以到店刷医保直接自提。
未来，我们会有一个中央库存，将所有门店和仓库的库存全部统筹起来，自动为客户的订单匹配最合理的发货仓，如果是长途订单，就发快递，从库房发货，如果想要极速达或者自提的订单，就由门店直接承接。
那如何门店请货流程由于篇幅关系，将放在后面的文章进行讲解。
6、业务流程梳理原则
1) 要深入业务。技术本就是为业务服务的，供应链产品经理如果与业务脱节，那就真的是闭门造车、纸上谈兵。所以以后，我希望能多一些机会和业务一起深入一线去感受一下，用心体会业务的点点滴滴。
2) 要学会换位思考。产品经理如果不具备同理心，是无法理解业务的真实诉求的，也就没法设计出更贴合业务的产品方案出来。
3) 要考虑闭环。一个完整的流程一定是有进有退、有入有出的，决不能出现任何的死结。设计系统的时候也是同理，不仅要考虑主干道，分支流程和异常情况更是我们需要重点关注的。
4) 要有恒心，知难而上。某些流程一旦牵涉到部门之间的利益，壁垒就会变得很高。这个时候，作为产品经理一定要无畏艰难，在坚持正确的道路上越挫越勇。
5) 要有全局思维。梳理业务就如同下棋，每一个业务点是我们手中的一枚棋子，下子之前一定要考虑到前后的相关性，高瞻远瞩、多从全局性来思考，决不能一叶障目不见泰山。
6) 一定要关注结果，多反思。供应链优化的初衷是如何让流程顺畅、如何降低成本、减少浪费和提升效率，所以我们在梳理业务流程和设计系统的时候一定要针对每一步操作多提问多质疑，为什么要这么做？是否一定要这么做？是不是只能这么做？只有流程中的每项操作都是最精简最高效的，才是我们需要的最优方案。
7、从业务流程到系统功能，再到系统划分
第一步，先把各业务流程中的业务场景进行横向拆解，以角色为单位将场景进行汇总。
比如，采购部的一名普通采购员，按照采购和首营流程，我们将其日常工作的业务场景汇总呈列一下：供应谈判、供应商及商品资料收集、供应商首营、商品首营、采购询价、采购价格维护、采购计划、日常补货、缺货补货。
第二步，区分开这些业务场景中哪些是需要系统完成的，哪些是线下完成的。
第三步，针对需要系统完成的这些业务场景，即为我们设计系统时需要重点关注的（当然需要考虑怎样与线下操作的场景串联起来，不能出现流程断档）。将这些业务场景进行功能拆解，最好到每个需求用例（功能点）维度。
第四步，将拆解完毕的功能点进行系统划分，尽量把业务相似度高的功能规划到一个系统中。比如都是对商品资料进行操作的功能，都规划到基础数据中。
按照以上步骤，以上第一步的例子中，采购部的采购员和采购经理的业务流程拆解过程如下：
采购部各角色系统功能拆解示例
8、一个简易电商新零售的产品架构
系统整体规划方案汇报会，将相关人员召集起来，把产品部梳理的公司主营业务流程和系统规划方案给大家汇报一下。
针对以上流程，我们给出两套解决方案：A方案-简易方案 和 B方案-典型方案。
A方案是比较简单的方式，说直白点就是将我们的ERP和OMS中供应链相关功能进行一次翻新，打造一个全新的大ERP系统供总部所有部门的同事使用。考虑到仓储和配送系统需要独立在各个仓库和配送中心分别部署，所以这两个后端物流系统独立设计开发。
A方案：一个简易电商新零售的产品架构（参考）
用户在电商平台下的订单，通过接口流到ERP，ERP中的订单管理和库存管理模块对订单集中处理，进行履约分发，将订单下发至仓库或者门店进行出库作业。库房或门店发货以后，订单配送信息再通过配送单的形式流转至配送系统，在配送系统中承接包裹的物流配送工作。所有在途的信息均通过ERP系统中的订单模块返回电商平台，供用户查阅。
9、一个典型的电商新零售的产品架构
按照业务来划分，将各个业务独立成为子系统，各个子系统之间互不干扰，通过服务进行交互，这样可以不受语言和平台的限制，每个系统可以独立开发上线。这也是主流互联网公司的标准打法。
B方案：一个典型电商新零售的产品架构（参考）
简易方案好，还是典型方案好？两种方案各有利弊，我们进行了对比分析。
如果业务量比较小，并且公司业务相对稳定、不会经常有大变化，比较适合A方案-简易架构；如果业务发展比较快，且经常会有新的业务尝试项目的话，那就比较适合B方案-典型架构。
典型架构与简易架构对比
10、总结：从0到1规划大后端系统的步骤
当接到一个项目以后，一般要经过这么5步，把业务需求转换为系统方案。
第一步，业务部门及职责梳理。当你不知道从哪里下手的时候，就先把你的业务部门和部门职责先梳理一遍，这样就会比较清楚每个部门大体的工作情况了。
第二步：业务流程梳理。这是最考验产品经理能力的一环，沟通能力、协调能力、分析能力缺一不可。一个完整的业务流程经常要跨好多部门好多岗位，而且有系统操作，也有非系统操作，咱们一定要精确的找到每个业务的关键节点，把关键节点串起来形成完整的流程闭环。很多流程涉及多个部门利益冲突，所以产品经理明辨是非的能力很重要。
第三步：业务流程确认。流程梳理完以后，一定要跟各方确认，千万不能闭门造车。
第四步：系统功能点拆分。拿着各方确认的流程，按照流程节点将系统功能点具象化出来，然后再按照业务边界进行系统的划分。
第五步：整体方案出具。按照提炼的系统功能点，找到各个系统之间的联系，再从系统的角度反向验证业务流程，不断完善，直到所有的业务场景都能覆盖到，那这个方案就是你想要的方案了。
