不管做什么事情，找准目标很重要。企业考核中，清晰、明确的目标能让全体成员清楚下一步努力的方向，能对全体成员产生引导和激励作用，使绩效导向结果。
心理学家曾经做过这样一个实验：组织三队人，让他们分别向10干米以外的三个村子进发。
第一队人既不知道村庄的名字，也不知道路程的远近，心理学家只告诉他们跟着向导走就行了。刚走出两三千米，就有人叫苦、抱怨：走到一半路程的时候，有人跺脚、挥拳，大声地抱怨：“为什么要走这么远，何时才能走到头？”因为觉得目标遥遥无期，越往后走，他们的情绪越低落，有的人坐在路边不愿意走了，有的人甚至离队返回了。
第二队人知道村庄的名字和路程的远近，但因为路边没有指示牌，无法确切估计行程的时间和距离。走到一半路程的时候，大多数人想知道走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又打起精神，簇拥着继续往前走。当走到全程3/4的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长。这时候，有人说：“快到了！快到了！”大家顿时感觉像打了鸡血，又振作起来，迈开步伐向目标前进。
第三队人不仅知道村子的名字、路程，而且每走1千米公路旁都有一块指示牌。人们边走边看指示牌，每走1千米便觉得离目标更近一步，虽然身体疲惫，但情绪却一路高涨，大家在欢声笑语中到达了目的地。
心理学家得出了这样的结论：当人们的行动有了明确目标的时候，并能把行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力到达目标。
企业考核也是这个道理，不管工作进行到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么困难，只有“圈定”明确、具体的考核目标，才能保证团队成员都能及时调整自己的工作任务、努力程度和心态，团结一心始终朝着既定的目标前进。
那如何把企业使命和任务、战略转化为目标呢？
美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
德鲁克目标管理的精髓有以下几条：
（1） 企业的目的和任务必须转化为目标。目标的实现者同时也是目标的制定者，他们必须一起确定企业的目标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。
（2）在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的分目标。
（3) 为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员的主人翁意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。
（4） 绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导，以此来保证企业总目标流程分明。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，当企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
只有每个管理人员和员工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也要依据这些分目标。
在实践中，如何制定合理的考核目标？小编认为：
第一，考核目标不易过高
合理的考核目标，有助于激励员工，促使员工持续进步；但过高的考核目标，只会成为员工难以承受的压力，造成员工情绪焦虑或工作状态低迷。
一家业绩高速成长的公司，年销售额增长率达到50%。为了紧紧抓市场机会，向行业龙头地位冲刺，公司给销售部门下达了很高的考核指标，并规定完不成者予以辞退。
刚开始，大家还能以平常心积极工作，但过了一段时间后，大家发现离目标也还很远，于是人人都变得焦虑起来，问题也层出不穷，比如为了业绩抢客户，只管卖不管服务，收钱后对客户要求置之不理导致公司声誉受损。
考核目标应该是蹦一蹦就够得着的目标。过高的目标，往往会使一些员工不顾道德和公司制度的约束，做出出格的事情来；过低的目标又容易滋生懒惰，起不到应有的作用。因此，制定目标必须要恰当，要让员工感觉到虽然实现有难度，但通过努力一定能够实现。
第二，基于岗位和职位差异而制订考核指标
考核讲究公平，对大家一视同仁。如果不分清楚部门、职位间的差别，都按照一个目标来考核，显然不能满足这种差异性，这样一来就容易产生矛盾。
一家食品公司来了一位新经理。为了扩大公司营收，他制定了这样一个考核方案：销售部每个人都要达到年销售额增长率20%的目标。这样一来问题就出现了，销售助理认为自己这个岗位是属于后勤支持类的，这个考核目标和他没关系；新入职的业务员认为自己刚来，业务还没有熟悉，又缺乏经验，这个考核目标过高；销售主管认为这个考核目标过低，不足以开发下属潜能，激发其积极性。
考核目标必须针对不同群体间的差别来制定，如对不同部门、不同职位制定不同的考核目标，而且尽量将目标具体化、细化，使考核内容更加明晰，受到员工认可，这样员工才会心甘情愿地执行。
总之，考核目标的设定是指导下属开展工作的基础。目标设定得合理可行会指引考核往一个良性方向发展，会为绩效考核打下坚实的基础，有了目标，绩效考核才会有方向，才会有好的结果。
