为什么说OKR是一门玄学？

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。本文作者从OKR的优点、管理者、执行者三个角度聊一下，希望对你有帮助。

为什么说OKR是一门玄学？

相信大部分同学都听过OKR，也有很大一部分人已经用过OKR，如果用得好，这是一个很好的目标管理工具，如果用得不好，会极大地消耗心力。

跟KPI的明确性不同，OKR需要有很强的自驱目标，这就导致对OKR的理解有千万种的结果出现。

虽然OKR有很多优势，但是如果不了解OKR就全员推行，可能会带来灾难性的结果，关键角色在于管理者和执行者。

接下来从OKR的优点、管理者、执行者三个角度来聊一下，为什么说OKR是一门玄学。

1、OKR的优点

OKR的优势是员工能够清楚地知道自己应该做什么，员工的一切工作都在朝着既定的目标迈进。

在OKR模式下，企业员工拥有更高的自主选择权，但是，这种模式实际上对员工也提出了更高的要求，这是我说OKR是一门玄学的第一个原因。

引入OKR管理模式，会有以下好处：

很多人都会把OKR和KPI进行对比，如果用一句话来概括的话，OKR是监督我要做的事情，KPI强调的是要我做的事情，一个重目标管理，一个重考核。

为什么说OKR是一门玄学？

说了OKR那么多好处，那我们再来聊一下OKR落地的两个关键角色：管理者和执行者。

这里的管理者指公司的高层、中层和基层管理人员。

现在很多公司都在谈OKR，但是他们所谈的往往是谷歌的OKR模型，甚至有很多管理者对OKR都是一知半解。

全员推行OKR前，一定要确保一点，那就是员工对OKR是否理解，如果不理解要先进行培训，否则，OKR的制定大概率是不合理的。

作为管理者，一定要清楚一点，不是所有的公司都是谷歌，谷歌适用的OKR不一定适用于自己的公司。

不同的管理者对OKR的理解，会导致推行OKR结果的不同。虽然OKR模式鼓励所有参与者公平发表意见，但是在实操过程中，一些工作中占主导地位的管理者，他们的意见往往会影响其他人，这是我说OKR是一门玄学的第二个原因。

对于目标的设定，是否每个层级的人角度都一样呢？答案肯定是否定的，有很多团队的OKR会议变成了管理者的要求会，这就已经改变了OKR的性质，评估一个OKR是否可行，要遵循几个原则：

从公司的角度看，推行OKR的前提是管理者要先学会OKR，至少做到不瞎指挥，不假大空，因为管理者同时也是一个执行者，如果无法确保这些人能正确推行OKR，那不如不要OKR。

制定OKR时要考虑“纵横”概念，O考虑纵向关联性，KR更多考虑横向关联性。

虽然OKR不是自上而下的摊派，但是也要考虑上下层级目标之间的关联性，个人OKR与上层OKR保持一致是个人制定OKR的大前提。

在个人OKR的制定过程中，个人的O只看上级的O，不看上级目标的KR。层级不同，对KR的制定必然不同，没有具体执行方面的参考意义，只看个人的O是如何促进上级目标的达成即可。

很多人会犯一个错，那就是把上级的KR当做自己的O，这样对于工作的解读会出现误差，造成工作重叠，降低工作效率和目标达成度。

OKR的目标是要保持相对稳定的，但是KR可以根据实际情况动态调整，如果把上级的KR当成自己的O，那会导致自己的目标也会频繁变化，这是我说OKR是一门玄学的第三个原因。

除了上下层之前的目标要对齐，还要考虑横向岗位之间的目标关系。比如你是一个产品经理，你需要关心运营、设计等岗位的目标，在制定自己的目标时也要考虑对他们的影响。

举个例子，产品经理的目标（O）设为“打造一个符合品牌定位的平台”，你觉得存在哪些问题呢？

符合品牌定位的平台一定不是产品经理相关的工作能够直接达到的，需要联动很多岗位和部门进行协作，所以当产品经理的目标这样设置时，对实际的工作指导意义不大，而应该是上一层级的目标，比如设置为团队或者项目的目标更合适。

OKR的理论内容，网上随便一搜一大把，但就是很奇怪，到目前为止，经历过很多团队，也和很多外部的朋友聊过，很少有完全相同认知的两个人。

因为OKR的灵活度更高，可理解的角度更多，所以，不管是管理者也好，还是执行者，都会代入到自己的认知范围内去理解，然后给出自己的想法，这就导致很难彼此完全认同，大多情况下会向上迁就，更多团队的OKR因此不了了之。

最后再说一下，如果公司层面不自上至下制定好OKR规则并达成共识，那制定出来的OKR一定会变形，谨慎推行。