在业务篇中（B端产品经理应该知道哪些业务的内在关系（上）），我们大概了解了企业战略的层级分解，在公司战略和经营战略确定后，接下来就需要制定产品相关战略了。产品是一个企业的核心，不仅关乎着企业的生存，也决定着企业的未来走势。所以，企业产品的相关规划就显得尤为重要了，而产品的所有规划，要从产品战略开始。
01、产品战略
产品战略是公司战略和经营战略的分解，核心是从战略层面上考虑产品的整体规划，使得企业的目标得以最大程度的实现。
在企业产品战略制定过程中，首先，需要对现有的产品进行梳理，并对结果进行“yes or no”决策；其次，资源是有限的，企业期待用最少的资源获取最大的回报，要对产品进行组合规划，以达到回报的平衡。
1、现有产品梳理
当今的社会是信息高度发展、业务快速变化的社会，为了能引领或跟上行业的脚步，企业需要按一定的频次对已有产品进行审查，将资源投入回报最大的产品当中。
对现有产品进行分析的一种常用方法是波士顿矩阵，其按照市场份额和市场增长率两个维度，为产品划分成四种类型，分别是：明星产品，现金牛产品，问题产品和瘦狗产品。
明星产品：在一个整体市场中占有重要的市场份额，且该市场在不断增长。这种类型的产品，企业应该重点投资，以获取未来市场的份额。
现金牛产品：在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率低。这种类型的产品，企业可以投资，但投入资源应少于明星产品，或者采用撇脂战略，利用市场的份额地位，先高价获利，后低价退出。
问题产品：在一个高度增长的市场中，但尚未获得一个显著的市场份额。这种类型的产品，需要经过再次的评估，决定其是否有成为明星产品的潜力，或将其退化成瘦狗产品。
瘦狗产品：所在市场增长慢，所占份额低。这种类型的产品，一般会放弃或者改变其价值定位，比如在企业的战略层面上作为同行的竞品。
2、产品组合
现有的产品梳理完成后，能让我们更加聚焦于高回报的产品，但一家企业如果想要持续的获利，也需要关注未来出产品的开发，整体考虑产品的组合。
产品组合的概念，可以理解成企业产品被打包，包里的产品可能是相互依赖的，也可能是相互独立的，但被整体打包后，他们被整体管理，实现整体的战略目标。
产品组合的目标为：价值最大化，项目平衡，战略协同，管道平衡和财务稳健。
- 价值最大化：根据产品的投入产出，确认价值最大化的组合，以分配有限的资源
- 项目平衡：鸡蛋不能放在同一个篮子里，高风险与低风险需要平衡，长周期与短周期需要平衡
- 战略协同：确保组合的战略目标，与企业的上层战略保持一致
- 管道平衡：确保资源集中投入或复用，以求达到管道资源需求和可用资源之间的平衡
- 财务稳健：确保组合中的产品可以实现预计的财务收入
产品组合选择的一般性原则为：上市一代，开发一代，规划一代。有序做到新老产品交替，持续为企业创造价值。
组合选择的关键点有：维度指标的选择，最佳平衡的设置，以及持续管理。
- 维度指标：确定组合准入的维度指标，如ROI，投资回收期，净现值，战略匹配度等。
- 最佳平衡：根据维度指标、预期的目标，以及有限的资源，找到价值最大化、财务目标收入的平衡点。
- 持续管理：对组合中的产品需要持续的观察和迭代管理，确保产品组合的平衡态。
02、产品规划
在产品战略中，我们确定了产品的方向和目标，接下来需要从全局的角度对产品进行规划，确保其能在计划的时间内完成。
产品的规划，有自上而下和自下而上两种方法，分别适用于不同的场景。
1、自下而上
自下而上的过程，是业务抽象的过程，是比较常用的一种方法。
第一步，根据已有的和确认规划的产品及细分市场，将产品在业务层面上划分成不同的产品线。
第二步，不同的产品线中，抽象出共性的业务能力，以平台的形式维护，并供其他产品线使用。此处的平台一般是产品线平台，但也可能是公司产品平台。当有多个产品线平台，并且可以抽象出共性业务的时候，就可以维护公司产品平台。
第三部，将平台中所包含的共性业务，再抽象出业务的组成元素，作为公共资源维护。
抽象的目的，是为了资源复用和减少维护成本，而且从产品本身的角度看，松耦合会更利于快速响应外界业务的变化。另外，抽象的颗粒度，会根据业务的需要而不同，有些公司业务规模小，可能会没有产品线平台和公司产品平台。
2、自上而下
自上而下的过程，是业务分解的过程，一般用于在已有的产品规划上，新增或更新产品的场景。
此方法的步骤会先从公司产品平台开始，再分解到产品线平台，然后再分解到产品线，最后再到产品。分解的过程中，可能会涉及对公共资源和产品平台的调整或业务新增，但不会变动底层逻辑架构。
03、产品路线
产品规划确定的是产品范围，即我们已做的和接下来要做的是哪些产品。对于接下来要做的，我们需要在时间和资源维度上给出计划，按照MVP原则，有序的开展和迭代，这就是产品路线。
在业务篇中，我们提到企业需要要平衡市场和资源，而且产品战略已经明确了市场需求和产品方向，所以产品路线制定本质，就是资源与业务权衡的过程。
产品路线考虑的是当下和未来。考虑当下，产品路线中的产品，一定是当前资源能产出最大收益的产品组合；考虑未来，产品路线中的产品，一是基于未来市场的前景，二是基于未来得到的资源，能产出最大收益的产品组合。
产品路线并非静止不变的，而是动态调整的。在市场和技术发展如此迅速的现在，企业需要提前或尽快跟上社会发展的节奏，才不至于被淘汰，这样就需要及时调整公司的产品战略和产品路线，保持动态的稳定平衡。
04、一个产品的开始
经历了产品战略和产品路线的种种事情后，我们才会在一定的时间开始一个产品。这是因为决定为什么做这个产品，远远比这个产品要怎么做有价值的多，决策变更成本也是最低。
产品的开始往往会伴随着两个仪式型的会议：启动会和立项会，之所以称为仪式型，并不全然是因为要给团队或领导层一种正式的通知，也是因为这是一种要资源的途径，间接的向相关部门要资源，以便在规划时间内完成。
1、启动会
启动会面向的对象是各部门的领导层、决策者，以及视产品重要程度而参与进来的其他高层。主要目的是知会此产品的重要性、预计需要与哪些部门合作，说白了就是要资源，例如：人力资源，资金，部门资源，高层支持等。
启动会的内容，一般不涉及产品方案的详细内容，重点在于为什么做、产品在公司和产品战略中的地位、预计达到的目标、产品的业务宽度等。
会议的最终目标，是各参与人就启动会中所陈述的内容达成一致意见，然后宣布产品的正式启动。
2、立项会
立项会是在启动会之后，立项会面向的对象是预计参与到这个产品的关键人员，比如产品经理、项目经理、开发组长、测试组长等。主要目的有两个，一是指定产品各个阶段的负责人，二是同步高层级决策，也即启动会中的一些事项。
立项会的内容，会讲的稍微细一些，包括但不限于：背景，目标，成功的标准，里程碑计划，高层级需求，负责人指定等。
立项会最重要的目标，是成立产品团队，让指定的负责人相互熟悉，知道在工作开展后，在某块业务上应该找谁，有助于后续工作的沟通和推进。
B端的业务有一个非常大的特点，就是决策链条特别长，这是理性决策的先决条件，避免冲动拍脑袋。而我们在实际开始一个产品前，需要决策的事情很多，也很重要。如果把这部分也算在产品生命周期里面的话，那在精力投入维度，约占百分之六十以上。之后， 才是业务调研和产品设计，也就是大部分产品经理刚开始要做的事情。
