之前有的朋友会说，CRM系统已经发展了很多年，如今已经相对饱和。但是我个人并不这么理解，事实上中国还没有在这条赛道上跑出像Salesforce一样的CRM巨头。我觉得其中的原因在于，几年前的CRM概念兴起时，大家都抱着Copy To China 的心态，但在企业服务领域，事实上国内与国外成熟的企业管理体系还存在一定的差距；即便国内体系相对成熟，移动互联网时代快速扩张的打法与思维也并不适合于To B领域。也正因如此，国内的很多厂商也纵深向各垂直行业领域打磨更匹配于行业、市场的CRM系统。
这期内容我主要介绍不同行业的CRM系统的业务场景与系统侧重。由于行业属性较多且复杂，因此在这篇文章中我会提供给大家一个业务框架；
这个业务框架主要针对的是国内语境下的狭义CRM，即SFA（销售自动化）部分。广义CRM会把客户服务过程与财务审计融入进来，这一部分在不同行业中差异巨大，本篇文章中不会涉及此部分。
也希望读者在阅读这篇内容后，能给到各位一定的启发。
建立不同行业的CRM体系模型
我们看到各行各业都需要CRM系统来管理自己的团队与业务体系，但是由于行业特征的不同，他们会采购不同的CRM系统来契合自己的业务。接下来我将建立一套模型去分析不同企业对CRM系统的诉求有哪些。
首先要强调的是，所有团队销售与服务管理体系的建立，一定基于企业对于ROI投资回报率的诉求。（除此之外，企业家自身的管理风格也会影响体系的建立，但大多数企业管理者都是理性的经济人，因此该部分因素不会占据主导地位。）
根据以往了解到的不同业务场景以及特点，可以简单拆分为成 销售团队规模、客户特征、行业发展成熟度、产品及业务形态 这几个维度。
这几个维度会因为业务的发展相互作用与影响：譬如销售团队的规模扩大后，往往意味着市场目标与战略的变化，相应的产品线与组织架构也会重新进行梳理和拆分。因此在分析过程中，我们需要将每个维度整合到一起，综合考虑其因素的改变会带来哪些其他要素的变化。
销售团队规模
在销售团队规模这里，要注意这里指的是销售团队规模而非企业规模，因为有的公司企业规模很大，但由于商业模式的不同，其实并不需要搭建过于庞大的销售团队，因此我们主要在这里探讨的是销售团队规模。
总体来说，销售团队规模越大，对销售团队内部的业务管理模式就会越重。
0-20人的小型销售团队
这时候每个销售管理者的管理幅度可控，此时应该把业务重点放在对客户的管理与分析层面，而非对团队的内部控制。在这个业务场景下，如果客户的规模也不是很大，则销售团队往往不需要引入CRM系统，一张Excel表足以解决客户管理问题；
20-150人的中小型销售团队
此时客户的规模往往也随之扩大。在当前的业务阶段下，企业在业务实施过程中开始积累了一定的业务最佳实践的沉淀。笔者觉得此时就应该根据这些优秀的客户案例有意识的进行对内的信息沉淀，并形成一套可复制的知识体系。不过此时由于销售团队没有达到一定规模，业务的知识体系需要在后续的业务实践中不断优化迭代。
另外，如果团队的逐渐扩展带来了产品或业务线的细分，对于一些B2B的复杂业务形态，团队彼此应该更关注于内部工作协同而非过分强调商机的数据隔离，因为有些订单可能某个团队拿不下来，但是可以被转化为其他的业务需求供其他团队跟进，最后可以按照一定的规则衡量每个团队的贡献度进行收益分配。
150-500人的中型销售团队
在当期销售团队的规模下，也会根据实际的业务情况慢慢会延伸到全国各区域，每个区域会产生独立的分公司，在组织架构上，每个分公司可以自己成立区域内部的销售管理团队，并对自己区域内的经营情况负责。这样做的好处是能够解放总部对下属组织的管理成本，对下属公司适当分权；不过相应的也会对每个分公司的管理能力有较高要求。
同时在上一阶段的逐渐建立起最佳打单实践与流程知识体系也具备了可复制性。开始注重对销售团队内部业务效能的提升与管理，相应的会根据产品形态引入标准化的话术，销售SOP，并实施培训赋能。解决销售团队在急速扩张时，销售团队的业务水平能够维持在一个平稳甚至更高的水平线上，因为根据以往的经验来看，销售组织翻倍后，并不一定能够带来业绩的翻倍，原因就在于内部流程、培训考核乃至制度体系能不能跟上。
除了知识体系的沉淀以外，接下来更重要的就是如何将最佳实践落地。而组织人员的快速扩张产生的一个最典型的情况就是，过去一个资历深且业务优秀的师傅可能意味着要同时带很多经验薄弱的徒弟，由于精力不足以进行带教，而且也会影响到自己的业务工作。
这时候借助CRM系统可以快速的实现打单实践的落地，比如系统可以在跟进流程中的每个节点设置动作指引，如前期物料准备，拜访事宜，后期的维护方法等。如果业务场景能够支持更精细和标准化的操作，总部可以针对包括销售频次，销售内容，以任务的形式进行批量设置与自动下放并通过系统反馈的数据监控实施成果。
500人以上的中大型销售团队
当销售团队达到500人以上，每个区域的分公司组织架构与业务体系也相对成熟与完备。此时为了提升每个区域的经营管理能力，很多大型企业都成立了自己的销售运营管理团队。
销售运营管理团队一般由业务、人力、财务、技术等负责人共同组成，其优势在于以下几点：
首先是每个销售管理团队都具备复合型的经营管理能力，传统的分公司负责人往往是由当地销售总监担任，但是随着组织的扩大，分公司的负责人应该需要能站在公司的经营角度而非局限于业绩本身，因此每个业务的独立个体需要整合每个职能的专业能力，以公司战略与业务目标为中心，对人力、流程、薪酬、业务系统等全盘考虑，最终要是实现的投资回报的最大化。
其次是能够减少对区域核心高层的人员异动而带来的业务冲击。由于销售运营团队是由多人组成，每个领域的人员都具备一定的跨领域知识，因此即便有某个高管发生离职的情况，也会减少对业务层面的影响。
以上简单说明了销售运营管理团队存在的优势，不过这一切都是建立在团队人员完备的情况去实行，因此更适合中大型团队去做。
销售运营团队搭建完成之后，CRM系统可以作为策略制定的数据依据，对于庞大的业务体系之下，会显得十分有效。帮助其实现快速实现问题定位与战略转型。
客户特征
企业面向的客户特征也是构建CRM业务模型中十分重要的一个维度。以下主要会从G端客户与SMB客户的差异点一些相关介绍。
面向G端（政府端）客户
政府客户采购流程较长，客户复杂度高，关系脉络复杂，通常在面向此类客户的时候更依赖对销售人员个人的商务能力，业务拓展模式更多需要采用线下见面；
在此类型行业中存在几个主要痛点：
具备此能力素质的销售人员较少，培养周期更长。在销售人员快速扩张的同时，可复制销售能力较差，通过系统可以实现标准化流程细化，步骤拆解与最佳销售路径方法引导。尽可能提高销售人员能力下限。
因客户关系脉络复杂、销售流程更多藏在“海平面以下”。会产生更多的销售中的不确定性，通过系统可以将“海平面以下”的内容信息化沉淀，通过系统实现鱼骨图、组织脉络图绘制，分析客户决策层级、关系网络、上下级组织关系识别关键人，尽可能减少销售不确定性。与此同时，在此行业背景下，由于不确定较强，常见的销售漏斗模型等数字化手段指导意义并不大。
以上简单介绍了G端客户的业务流程与内容，在后面的文章中，我会再给大家介绍相关大客户管理相关的理论知识与相关案例，感兴趣的朋友可以关注。
面向SMB（中小企业）客户
该行业相较于大型企业客户，相对销售流程较短，客户干系人也较少，往往1-2人便可以完成采购决策。此行业多为SaaS、教育培训、财税服务咨询、金融保险销售等。此时业务模式开始可以采用线上+线下模式开展，此类型行业开始可以从业务、数据两方面进行数字化改造。
在业务层面管理者可以根据业务的实际情况，进行标准化销售动作管理，注意，这里是销售动作，比如拜访频次、标准话术进行梳理与优化，并依赖销售数据为基础分析销售动作成果。
此外，SMB客户的数量较多，销售动作和流程可复制性较强，因此会产生更多销售线索，同时，业务流程趋于标准化的线索与收入之间的关联分析方法具备一定参考意义。因此可以通过结果可以定向进行维度选取与线索质量评估；当线索达到一定数量配比时，可以深入研究线索分配策略；实现分配利益最大化 。
在数据层面，销售业务的产品、报价、销售漏斗等多模块可以进行深层次分析，基于销售漏斗核心理论模型，从个人、产品、价格等维度分析转化情况；同时利用销售漏斗还可以进行有效数据预测，辅助销售模式阶段性调整。
以上是本期内容，由于篇幅过长，我会分成两期来写，下一期会从行业发展成熟与业务形态介绍不同业务场景下的CRM业务体系的构造。
