近年来，无论是高科技企业、互联网大厂，还是创业公司，谈到目标管理时，都绕不开OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）这个话题。然而，有多少企业能真正掌握OKR的要义？又有多少公司在大潮中如火如荼地“上马”OKR项目，最后却功亏一篑、有始无终？12⽉17⽇，红杉中国邀请到了《OKR完全实践》作者、《The OKRs Field Book》（2022年3月出版）译者李靖，为红杉成员企业的同事们分享他在OKR理论研究中的理念纠偏、思想沉淀与企业落地咨询项目中的实践经验，共同探讨企业在应用OKR中的痛点与迷思。
Part 1OKR核心本质是价值创造，而非价值评价或价值分配
长期以来，企业管理的视角和着力点都放在了价值评价和价值分配方面。那些逐层分解的业务数字或财务指标似乎给人指明了努力的方向，定期回顾与评价似乎也让业务领导人有了“安全感”。但是，这真的安全吗？
指标和程序规章只能让人们少做错事，却难以帮助人们把事情做对。而对于创业公司来说，仅仅做到“安全”，是极其危险的。
价值创造 = 好方法+好习惯
作为OKR的核心本质，“价值创造”这四字不难理解，但如何做到价值创造，则需要好方法与好习惯。
“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，从而确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。”
从目标定位到发挥“战斗力”，持续训练“思维的肌肉记忆”才是价值创造的“不二法门”。在这个过程中，需要警惕战术上勤奋但战略上懒惰。也就是说，我们要挑战的，不再单纯是一个个被分解下来的财务数字和业绩任务，而是心智模式与认知方式的升级，即以价值创造为导向，创造性解决问题的工作方式。
OKR是自嗨的文字游戏吗？
不少实践过OKR却以放弃或失败而告终的企业往往会有“OKR是一场自嗨的文字游戏”的慨叹——他们抱怨OKR项目启动时热火朝天，推行时惨淡一片。有趣的是，这一评价恰恰反映了OKR的关键六要素：“自嗨”意味着自下而上、积极反馈，“文字”正是聚焦战略和注重逻辑的体现，而“游戏”需要的正是对齐协同、公开透明。而误入歧途，很有可能是打开OKR的方式不对：
OKR三种错误的打开方式：
1.用错地方：如，已有行之有效SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）的制造部门，应用OKR往往画蛇添足；
2.忽视业务逻辑：机械拆分，KR（关键结果）都完成后，并未指向O（目标）的实现；
3.教条主义/形式主义：为了符合所谓OKR的书写要求，进行无意义的“造句”。
特别要提醒的是，OKR不是all in：并非所有工作都要纳入OKR当中，而是用在战略要地上去，不在非战略性的问题上消耗战略资源。
OKR与考核解耦，那绩效管理怎么办？
OKR是完全可以与考核解耦的，但它和绩效管理并非毫无关系。简单地说，可以把OKR理解为帮助团队达成考核目标的一种方法。因为KR本身就是结果，如果这些结果正是考核和衡量员工绩效的凭据，那么毫无疑问，OKR所探索的这种业务逻辑与战术，就已经在帮助我们去实现考核目标。
实际上，OKR应当与绩效管理产生关联，只是要区分具体关联的环节和关联方式。绩效管理包括四个部分，依次是目标设定、跟踪监控、考核评估与反馈应用。而OKR的实施过程是可以与绩效评估结合起来的。方式不是用标尺去衡量业绩达没达标，而是将关注点聚焦在“人”，目的是去评估是否“人尽其才”。一个推荐的方式是在绩效评估的面谈中运用以一系列结构化的问题，帮助管理者转变角色，成为教练型管理者。
在绩效面谈中，关注员工的影响力、聚焦性、沟通与自我提升等方面，管理者的角色从一个监控者、指令者变成教练员与引导者。
Part 2失败学：陷阱重重，OKR如何避险？
KPI的“悲惨命运”，OKR勿重蹈覆辙
提到OKR，人们总是下意识地要提出OKR与KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）剪不断理还乱的关系。
那么，先让我们重新认识KPI，或者说正确地认识一次KPI——它真正的意思应该是促进绩效的关键指标，或者可以理解为“关键表现”。关键表现如何理解？可以是状态，可以是行为，而非结果。以销售部门KPI为例，市场占有率不是KPI，关键客户的数量是KPI，因为保证了关键客户的数量（状态），才能保证市场占有率（结果）。同样，销售收入（结果）不是KPI。当我们看到销售收入时，一切已成定局，为时已晚。我们要做的是在过程当中不断的去关注我们对关键客户的拜访次数够不够（行为）、客户的粘性强不强（状态）。以上做不到，销售收入自然就无法保障。
“长期以来很多企业把performance搞成了result，把indicator搞成了index，这是KPI如今运用的误区之一。”
创业企业可以运用OKR敏捷落地战略主题
另一个绕不开的话题，就是对于战略分解与目标管理工具的对比，我们可以对BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）、KPI和OKR作一个简要对比：
BSC：相对确定性的环境下，当我们需要为一个相对宏大的战略，确定一系列的战略主题时，需要看远一点、想全一点。它的主要作用是让我们不要只看到眼下的财务收益，而是要关注全局，各维度平衡；
OKR：在不确定的情况下，要摸索一套战法、积累一套战术与套路。这种情况下，我们要找到那些最重要的因素突破战略要地；
KPI：当业务稳定、流程和模式成型以后，我们就可以从中提炼一些关键的状态和行为的指标，也就是KPI，保证成熟的战术逻辑可以执行到位。
对创业企业来说，BSC显然太宏大、管理成本过高；KPI往往也不具备条件。如果没有成熟的实践经验，很难锁定相关指标及其标准；此时OKR可以帮助组织聚焦，从而澄清战略主题，也能够帮助团队运用逻辑识别高效的路径，为构建KPI系统提供依据。
需要补充说明的一点是，任何一个企业，都是从无序向有序，慢慢成熟起来的。所以未来大部分企业都会形成自己的KPI，包括现在使用OKR的创业企业，很多KR在达成方式被反复实践验证可行后，可以沉淀下来变成KPI。
这就是这三种工具的选择。
导致OKR落地失败的四宗“罪”
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这句话放到企业管理中也许恰恰相反——成功的管理各有各的“秘诀”，失败的管理却往往具有相似性。因此，我们在谈论组织的时候，反思典型失败案例可能比研究“成功学”更为重要。
如果说企业在“理论层面”精准把握了OKR的核心本质和底层逻辑，那OKR的落地则是检验企业决心、毅力和执行力的时刻。我们总结了OKR落地失败的四宗“罪”：
第一宗“罪”：急于求成。OKR教练界有一句座右铭叫“慢就是快”。作为一种变革方式，OKR切忌激进变革、全面推广、多项并举。因为OKR是一种方法和习惯，对于个人来说尚不可一蹴而就，组织更是难上加难。我经历过的一个印象较深刻的项目，深圳某SaaS上市公司前期做OKR调研时，董事长非常清楚要拿三年的时间来做OKR项目落地。当然，不同组织规模时间不尽相同，但这个意识是非常重要的。
第二宗“罪”：认知偏差。很多企业，在还未较好地理解OKR之前，就匆匆上马。但是OKR的价值是否和企业现阶段情况相符合？企业到底想要通过OKR解决什么问题？组织把OKR放在何种位置上？诸如此类问题，一个比一个模糊。但凡抱着“赶时髦”“试一试”的念头去做OKR的，建议停一停。
第三宗“罪”：拿来主义。管理不是工具，而是选择工具和运用工具的逻辑和方式。每个组织情况不同，盲目效仿或单纯地采购一套系统，非但难以解决问题，还可能徒增管理负担。
第四宗“罪”：保障乏力。其中最常见也是最“致命”的，便是领导的缺位：领导高层要深度参与，无论是OKR的组织角色，还是OKR制定执行过程，一号位的参与是推行的前提；另一种情况是组织的缺失：项目组也好，委员会也好，我们需要有一批人在一开始便形成一个相对稳定的OKR组织。
总结一下，便是“思想上重视，组织上保证。”
【结语】
古人讲：练拳不练功，到老一场空。其实，OKR和练拳是一样的道理，有演法、用法、练法和心法。
如果O和KR的范式是练拳的“演法”，共创会、共识会、跟踪会、复盘会是练拳的“用法”，那么现实 当中很多的企业便停留至此，付出了大量的时间、精力和成本，却没有产出应有的效果。究其原因，就是没有了解OKR背后的这个“练法”和“心法”，没有参透其核心本质与底层逻辑。这后两者，还需企业积极思考，持续精进。
本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉
