什么是真正的对人有感情？为什么要对人有感情？如何真正做到对人有感情？
对于这些问题，你“不惑”了吗？
对这三个问题，我时不时会有“不惑”的感觉，在当时感觉好像大彻大悟了。但是过了一段时间之后，这些“不惑”又经常被验证为只是短暂的、情境的，又陷入了新的“有惑”。
为什么会这样？我自我总结了一些典型的原因。
有时候，我们觉得“不惑”，那是因为我们已经给自己创造了一个狭小的、舒适的圈子。比如当老板当久了，长期只需处理“下属员工”这一种关系，熟门熟路，遇到的挑战实际很单一。换个不同的环境（比如又去打工了），发现世界原来如此不同，原来的“不惑”就会迅速被打破。
有时候，我们觉得“不惑”，那是因为我们只想把自己与他人的关系保持在一个表面的层次，客客气气，没什么大的抱负，这样当然也容易实现“不惑”。但是，一旦我们需要与他人一起去实现有挑战性的任务的时候，客客气气迅速就不见了，“惑”立刻就产生了。
有时候，我们觉得“不惑”，那是因为我们好像总能从逻辑、理性层面合理化各种现象。比如说，老板总是对员工发脾气对不对？有些人会这么解释：你不离职的事实说明了你对老板还是满意的。这种解释从逻辑层面确实没毛病。可是，你有没有看到员工被发脾气时候的痛苦和委屈的表情？那些表情不会让你“有惑”吗？
更多时候，我们觉得“不惑”，那是因为我们受不了迭代的的痛苦，做出了战略决策：我就不迭代自己了；我一般是对的；我确保我的出发点是善良的就可以了。于是，只剩下一个任务：改变你，改变不了你就让你在我的视线里消失。
于是，就出现了这样一些现象：
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我们以对人有感情为名，去不断扭转别人、隔离别人甚至消灭别人；
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我们内心里也知道这么做有点问题。但是，我可以接受你讨厌我。我甚至还可以把这一点总结升华为“被讨厌的勇气”。
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我们内心对人非常有感情，也想去建立良好的关系，但是当一个个具体的、有缺点的人出现在我们面前的时候，我们又经常会束手无策；
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最让我们受伤的经常是这样一种现象：我把我认为对你最好的东西给你了，你不仅不领情，还怨恨我。
于是，我们不得不经常感叹，对人有感情太难了！
“对人有感情”确实难
什么是真正的对人有感情？为什么要对人有感情？如何真正做到对人有感情？
这三个问题的难度简直可以和这三个问题媲美：你是谁？你从哪里来？你到哪里去？
回答“你是谁？你从哪里来？你到哪里去？”这三个问题，会直接引出神学和哲学，而后延伸到伦理学和政治学。而回答“对人有感情”相关的三个问题，首先会引出伦理学和政治学，而后才延伸到哲学和神学。
中国的儒家文化传统非常偏伦理学。受其影响，我们浑然不觉地花费了生命中大量的精力来探寻“对人有感情”这个课题，以至于使得我们在其它方面投入的时间都结构性地不够了（比如，在科学技术上的投入）。
但即使是这样，我认为“对人有感情”仍然是一个正确的课题（但它绝对不能成为唯一重要的课题），因为它是影响我们个人存在状态的重要因素。
首席组织官的使命是赋能领导团队，共创美好组织。我们专注的领域是组织、文化、领导团队。要做好这些工作，践行我们的使命，“对人有感情”就是背后最底层的价值观。对于这个课题，我们也是在不断的探寻。
下面我抛砖引玉，分享一些我近期对于这个课题的一些心得体会，供大家参考。
第一点，“对人有感情”必须用“对人有胸怀”来检验。
如果你只对与自己相似的人有感情，对与自己不同的人势同水火，这是真的对人有感情吗？
如果你只对能力强的人有感情，对能力不行的人难以有好脸色，这是真的对人有感情吗？
我认为这还不够。我们必须解决“如何对待与自己非常不同的人、有毛病的人、能力不强的人”这些挑战。这就需要“胸怀”。
也就是说，“对人有感情”和“对人有胸怀”要放在一起修炼。
还有一个情况，如何对待离开的人？离开的时候一地鸡毛，离开之后就形同陌路，这也是“对人有感情和胸怀”不够的体现。其实，感恩过去，感谢曾经一起走过一程，“释然”也体现胸怀。
第二点，与“爱的反面不是恨，而是漠不关心”这个说法类似，“对人有感情和胸怀”的反面经常不是“对人没有感情和胸怀”，而经常是“以自我为中心”。
想把自己认为好的东西给别人，就是一种典型的以自我为中心。当我们学会把另外一个人当作一个独立的人，从他/他的角度去看“什么是好的、应该的、能够的”的时候，那才是真正的对人有感情和胸怀。
当我们感受到别人允许我们犯错，陪着我们走弯路的时候，我们才会体会到别人真正把我们当作具体的人的那种感情和胸怀。
当我们允许别人用他们自己感到安全的方式去打破舒适区，进入学习区，接触恐慌区的时候，我们对人的感情和胸怀才会上一个层次。
第三点，“对人有感情和胸怀”一定要体现在对待具体的人、对待身边的人上，而不是把人抽象化、远方化。
哲学、政治学、社会学、宗教学、法律等这些偏To B的学科，能帮助我们超越个体去看待人，从群性去看人性，在这一点上是非常有价值的。
从某种角度讲，这些To B的学科研究的其实是在一个群体层面，什么是对人有感情和胸怀的问题，从而给个人层面的对人有感情和胸怀画了一个大框框。比如，法律就是这样的大框框，不然人情就会毫无边界。
但是，过于To B的视角，容易让我们把人抽象化、远方化，用带标签的一群人（这些是创新者，那些是跟随者）代替具体的个人，对“人性”有悲天悯人的感情，而对“人”失去了具体的感情。
第四点，我们也必须承认，我们更容易“对与我们相似的人有感情和胸怀”。这就意味着，对于一个群体来说，“志同道合”确实非常关键，不然即使你把心掏给别人了，别人也不一定认为你对人有感情。
所以，选择使命、愿景、价值观这三者之中至少有一点很相似的人，对人有感情才更可能、更容易实现。
这也进一步说明了，“对人有胸怀”比“对人有感情”更难。
第五点，“对人有感情和胸怀”不仅是价值观，更是个能力和天赋。我们每个人在这方面的能力和天赋都是不一样的。
每个人都得了解自己的能力和天赋，选择适合自己的社会角色。有些社会角色对于“对人有感情和胸怀”的要求会略低一些，但同样价值也很大，比如很多技术型、研究性、专业性的工作。
但是，如果你选择成为一个直接影响很多人的领导者，“对人有感情和胸怀”就是一个刚需。
为什么？因为“被领导者”都希望领导者对人有感情和胸怀。我们都希望领导者的心里装着我们，而不只装着自己和装着事情。
除了领导者之外，还有一类人在“对人有感情和胸怀”这个维度上要求比较高，就是那些专业从事与人和组织相关工作的人，比如社会工作者（Social Worker），比如人力资源管理者，比如教育工作者。如果从事这些工作的人只有技巧，在底层缺乏对人的感情和胸怀，那我们就不会真正信任他们。
最后，第六点，我认为，没几个凡人能在“对人有感情和胸怀”这个问题上彻底“无惑”。
我们“有惑”，说明我们至少还在认真地活着。
当我们还在不断地质疑自己“是不是对人真正有感情和胸怀”的时候，当我们愿意因“对人有感情和胸怀”稍微放慢自己脚步的时候，我们已经在践行“对人有感情和胸怀”了。
另外，“对人有感情和胸怀”，还得用“对自己有接纳”来平衡。不然，对人有感情到了极致，容易“情深不寿”；对人太有胸怀到了极致，会落得“慧极易衰”。所以，有点“惑”也是正常的。
还有，对人有感情和胸怀绝对不是指“容忍低绩效”。容忍低绩效那不是感情和胸怀，而是不负责任。
谨以此文与所有领导者、所有专门从事与人和组织相关工作的人共勉。
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶
